Веб-стартапы состоят из двух компонентов: людей и кода. Люди делают код, а код делает людей богатыми. Код – он как поэма: ему приходится удовлетворять определённым структурным требованиям, однако на основе этой структуры может появиться искусство. Однако код – это искусство, делающее что-то полезное. Это собрание чего-то нового на основе одной лишь идеи.
И вот история одной чудесной идеи. Чего-то такого, что никто раньше не делал, момента изменения, сделавшего интернет таким, каким мы его знаем сегодня. Это история Flickr. И того, как Yahoo купила его, убила и одновременно лишила саму себя значимости.
Помните девиз Flickr? «Почти наверняка лучшее онлайн-приложение для управления и распространения фотографий в мире». Эпическое в своей нескромности хвастовство, серьёзно-ироническое заявление.
Поскольку ещё три года назад Flickr конечно же был лучшим сервисом для обмена фотографиями в мире. Ничто не могло и близко подойти к нему. Если вас интересовала цифровая фотография, или вы хотели поделиться фотографиями с друзьями, вы использовали Flickr.
Однако сегодня этот девиз звучит как бредовое позёрство. Фотосервис, который когда-то мог завоевать мир, теперь стал вчерашними новостями. Хотите поделиться фотографиями в вебе? Для этого есть Facebook. Хотите посмотреть на снимки, которые походя делают ваши друзья? Запускайте Instagram.
Даже представление о Flickr как об архиве – о месте, где вы храните все свои фотографии на всякий случай – становится всё более старомодным, в то время, как Dropbox, Microsoft, Google, Box.net, Amazon, Apple и куча других предлагают гигабайты онлайн-хранилищ для наших голодных настольных компьютеров.
Сайт, где когда-то были лучшие социальные инструменты, живая база пользователей и крутейшая система хранения, скатывается в бесполезную запущенность. Когда-то суматошное сообщество теперь выглядит как заброшенные городские кварталы, поражённые жилищным кризисом. Поросшие сорняками дворы. Ржавеющие велосипеды перед домами. Оборванные флаги. Дом за домом пустует.
Это пример для изучения того, что может пойти не так, когда живой инновационный стартап поглощается чудовищем, не разделяющим его ценностей. Что случилось с Flickr? То же самое, что и со множеством других живых инновационных стартапов, продавшихся за деньги и пропускную способность: Yahoo.
И вот, как всё испортилось.
В начале
Известно, что Flickr начался в качестве побочного сервиса другого продукта. Команда супругов-разработчиков Стюарт Баттерфилд и Катерина Фэйк сделали функцию совместного использования фотографий для продукта, над которым они работали, под названием Game Neverending. Баттерфилд и Фэйк были веб-разработчиками старой школы. Такими, у которых небольшие id на Metafilter и учётные записи на WELL.
Поскольку они так хорошо были знакомы с вебом, то вскоре поняли, что их настоящим продуктом была не игра: это была её побочная функция, возможность делиться фотографиями в онлайне. Это был 2003 год и задача совместного использования фотографий была для людей в новинку. Так родился Flickr.
Он стал хитом. Особенно он приглянулся блогерам, поскольку он решал старейшую проблему хостинга фоток. Это происходило в дни седой старины веба, когда хранение данных стоило денег.
Два года спустя, в 2005 году, Баттерфилд и Фэйк продали свою компанию в Yahoo, глубокие карманы которой обещали прекрасное будущее пользователям Flickr. Компания повысила объём ежемесячного хранения до 100 Мб для бесплатных пользователей, и убрала ограничение для платных. Всё должно было быть отлично; сначала всё кажется прекрасным, когда вы впервые обнимаете свою корпоративную мамочку.
Когда стартапы становятся успешными
Очень мало кому удаётся создать успешный стартап. Но, становясь хитом, он может мгновенно поменять устоявшийся порядок вещей. Внезапно два этих элементарных ингредиента – люди и код – становятся очень ценными для устоявшихся компаний, которые, кажется, устроились на неприкасаемом корпоративном Олимпе. Это должно ощущаться, как потрясающий комплимент и признание. Как бы вы поступили в таком случае? Если бы вы создали нечто красивое и полезное, что изменило бы статус-кво? Продали бы? Продались бы?
С таким выбором сталкиваются успешные основатели стартапов. Создайте что-то хорошее, и к вам начнут поступать предложения о покупке. Но если в других творческих областях к этому относятся неодобрительно, в вебе это считается даром небес.
Может, так не должно быть. На каждый YouTube найдётся множество страшных историй о том, как отличные люди с отличными продуктами канули в зияющей утробе безразличных корпоративных слияний. Dodgeball потерялся в Маунтин-Вью. Любимые сервисы закладок вроде Delicious остались невозделанными информационными полями.
Некоторые молодые компании идут по независимому пути. Вспомним Foursquare. Или Twitter. Или Facebook. Каждая из них с презрением отвергла предложения о покупке, и сейчас они сильны, как никогда. Все нашли свою бизнес-модель. Или даже StumbleUpon, которая встала на ноги только когда её основатель выкупил её обратно у eBay и заново раскрутил, как независимую компанию.
Не секрет, что для многих предпринимателей такой выход и является изначальной целью. Продаться до того, как написана первая строчка кода. Но для избранных продукты должны стать искусством. Они должны буквально изменить мир. И для них продажа может стать особенно проблемной.
И Flickr как раз из таких.
Интеграция – враг инновации
«Yahoo сначала отлично подходила», — говорит сооснователь Flickr Катерина Фэйк, ушедшая из компании в 2008-м. «Нам поступали предложения от различных компаний, включая Google, и я честно считала, что Yahoo была отличным управляющим. Она была прекрасным управляющим брендом. Ему позволили расцвести. В последовавшие после приобретения два года Flickr процветал».
Но даже в самом начале были признаки того, что этот трансплантат – казавшийся таким успешным в начале – не приживётся. Что у них не совпадали ДНК. И по большому счёту, это случилось из-за того, как именно этот придаток пересадили специалисты из отдела по корпоративному развитию.
Когда в установившуюся компанию приходит новый стартап, вначале он обычно сталкивается с отделом корпоративного развития (ОКР): группой внутри бизнеса, управляющей изменениями. ОКР обычно поручают планирование корпоративной стратегии – будет ли бизнес увеличиваться или уменьшаться, на какие рынки он будет выходить, а какие покидать, какие контракты и сделки он может заключить с другими компаниями. Часто ОКР курирует приобретения. Планирует их. Одобряет их. А потом назначает условия.
Когда крупная компания проглатывает мелкую, то вперёд обычно платят небольшую часть денег. Остаток выдают потом, на основе достижения определённых целей. Это похоже на то, как определённые стимулы встраиваются в контракты профессиональных спортсменов, только вместо подсчёта забитых голов тут используются инженерные показатели.
ОКР назначает эти показатели. Они отражают причину приобретения и то, как компания – в случае с Flickr это Yahoo – может повлиять на них. Они встраиваются в сделку, и команда по интеграциям приобретений сразу же начинает работать над тем, чтобы их достичь. Обычно это инженерные показатели, спроектированные так, чтобы интегрировать продукт мелкой компании в огромную корпоративную машину.
Поскольку график платежей основан на достижении условий ОКР, у обеих компаний есть интерес в том, чтобы привязать эти вехи к новым возможностям продукта. И это – как кувалдой по ногам лёгких на подъём разработчиков. Что хуже, эти вехи часто просто игнорируют именно то, что сделало мелкую компанию такой ценной.
Возьмём Upcoming, сайт с календарём социальных событий, который Yahoo купила вскоре после Flickr. Это было нужно для того, чтобы получать списки будущих событий на местах. Такие локальные данные – особенно в небольших городах, или касающиеся незначительных событий – бывает очень тяжело собрать. В результате у всех получается одно и то же. Но данные на сайте Upcoming обновляли сами пользователи. Проект был другим, уникальным, ценным.
Все цели при приобретении проекта были привязаны к интеграции данных по местным событиям в Yahoo. При этом Yahoo было наплевать на пользователей Upcoming – то сообщество, которое и создавало эти данные. В результате подход Yahoo оказался перевёрнутым с ног на голову. Ценность компании определялась самой базой, а не тем, как она была набрана – то есть, сообществом.
Это был пример потрясающей недальновидности, и с Flickr случилось примерно то же самое. Yahoo была нужна только база, созданная и размеченная пользователями. Ей было наплевать на сообщество, создавшее её, и, что более важно, на продолжение роста этого сообщества, которое можно было подстёгивать, предлагая новые возможности.
«Мы много времени провели на встречах с ОКР, где просто защищали наш продукт и опрадывали наши решения», — сказал бывший член команды Flickr.
И поэтому, когда Flickr пришёл в Yahoo, он был раздавлен требованиями как по инженерной, так и по сервисной части, которые ему необходимо было выполнить по требованиям команды интеграции приобретений. Это была чёрная дыра для ресурсов, людей и финансов. И хотя многие из ресурсов приходили от Yahoo, их вносили на дебет Flickr. Это привело к появлению нерабочего цикла, активно мешавшего инновациям.
«Деньги несут только дойным коровам», — поясняет один бывший член команды Flickr. Если Flickr не мог зарабатывать, он не получал денег (или талантливых людей, или ресурсов).
Поскольку Flickr был не настолько доходным, как некоторые другие крупные проекты Yahoo, например, Yahoo Mail или Yahoo Sports, ему не давали столько ресурсов, сколько другим продуктам. Это означало, что ему приходилось тратить ресурсы на интеграцию, а не на инновации. Из-за чего ему было сложно привлекать новых пользователей, из-за чего он не мог зарабатывать столько денег, из-за чего (полный цикл) он не получал больше ресурсов. И так далее.
В результате такой голодовки Flickr перестал забрасывать якоря, которые ему были необходимы для того, чтобы карабкаться выше. Он упустил возможности в области местных ресурсов, проекты реального времени, мобильные приложения и даже социальные сети – хотя был там пионером. И он так и не стал видеохостингом – этот титул заграбастал проект YouTube. Он так и не стал проектом для людей, которым стал, естественно, Facebook. Он остался проектом для фотографий. По крайней мере, пока не появился Instagram.
Команду Flickr заставили сконцентрироваться на интеграции, а не инновации. И это привело к развитию событий в двух ключевых областях.
Проблемы с общением
Лучшая особенность Flickr – не та, что вы думаете. Это не способ делиться фотографиями. Точно так же, как функция публикации фотографий была спрятана в игре, в этой функции было спрятано нечто ещё более мощное: социальные сети. Почти десять лет назад Flickr создавал то, что станет социальной паутиной.
Первая цель в двойной миссии Flickr – помогать людям распространять свои фотографии для людей, которые имеют для них значения. У Flickr были – и до сих пор есть – прекрасные инструменты для этого. Flickr был одним из первых сайтов, где можно было очень точно определять взаимоотношения – к примеру, человека можно было отметить, как родственника, но не друга – вместо простого бинарного выбора «друг/не друг». Вы можете отметить фотографию, как «приватную», и их вообще больше никто не увидит, или определить парочку доверенных друзей, которые смогут её открыть. Или вы можете просто делиться фотками с друзьями, или родственниками. Эти точные настройки поощряли распространение, комментирование и взаимодействие. Мы описываем, естественно, социальную сеть.
Мало кто вспомнит, но в 2005 году казалось, что у Yahoo что-то получается. Уступив доминирующую позицию в поиске Google, компания прибрала к рукам кучу небольших, но интересных социально ориентированных компаний, типа Flickr (социальные фотки), Delicious (социальные закладки) и Upcoming (социальный календарь событий). Было ощущение, что Yahoo делает что-то, как надо. Это, до какой-то степени, предвосхищало появление Web 2.0: интернета с активным участием пользователей.
Однако социальный успех Yahoo в те годы оказался случайным. У этой компании не было (и нет) своей особой стратегии. Каков был великий вклад её основателей, Дэвида Фило и Джерри Янга, в интернет? Они собрали каталог ссылок и продавали на этих страницах рекламу.
Это был банальный портал. Это не было инновационным или технически сложным. Для портала не надо писать алгоритмы. Yahoo был не сильно сложнее электронной версии «Жёлтых страниц».
Влияние основателей на культуру компании огромно, а Янга и Фило беспокоил бизнес, а не продукты и инновации. Они не взращивали культуру программистов, как основатели Google, и не культивировали хакеров, как Facebook. Они растили бизнес-культуру. И много лет это хорошо работало – пока не появилась Google. И внезапно всем перестали быть интересными директории. Зачем лазать по иерархии, если можно сразу прыгнуть к тому, что ты искал, путём простейшего запроса?
Директор Yahoo Терри Семел не сумелкупить Google в 2001, когда у него был шанс. А теперь Yahoo настолько сконцентрировалась на выигрыш в поиске, что забросила социалку. В 2004 у Flickr были значительно лучшие инструменты для социального взаимодействия и поиска, чем у кого бы то ни было в интернете. Тогда ещё Facebook был неоперившимся сервисом, куда нельзя было закачивать никакие картинки, кроме аватарок. А у Yahoo уже были внутренние социальные продукты, вроде Address Book и Messenger. Социалка явно была будущим интернета. Но Yahoo не нужно было будущее. Ей надо было возродить битву из прошлого и победить Google.
«Когда мы рассматривали Flickr, Google надирала задницу компании Yahoo. Мы изо всех сил пытались найти другие области поиска, где мы могли бы занять главенствующее положение», — сказал один из менеджеров высшего звена в Yahoo, знакомый с подробностями сделки.
У Flickr был способ сделать это. Фотографии Flickr были оснащены тэгами и метками, И так хорошо разбиты по категориям пользователями сервиса, что их был очень просто искать.
«Поэтому мы и купили Flickr – не из-за сообщества. На него нам было насрать. Идея покупки заключалась не в увеличении социальных связей, а в монетизации базы изображений. И речи не шло ни о каких социальных сообществах или сетях. Это не имело отношения к пользователям».
В этом и была проблема. В то время веб быстро становился социализированным, и Flickr был на переднем крае этого движения. Всё крутилось вокруг групп, комментариев, определения людей как знакомых, друзей или родственников. А для Yahoo это просто была какая-то долбаная база данных.
Первые проблемы сообщества стали очевидны, когда Yahoo решила, что всем существующим пользователям Flickr понадобятся учётные записи на Yahoo для входа. Этот переход случился в 2007 и был частью задуманного ОКР процесса интеграции. Flickr запустил этот процесс в середине марта.
С точки зрения Yahoo не было другого выбора, кроме как изменить способ входа. Во-первых, Flickr вышел на международный уровень, и ему нужно было провести локализацию, чтобы соответствовать местным законам. У Yahoo для этого уже были нужные инструменты, поскольку сервис уже вошёл в другие страны. Он предлагал готовое решение.
Но вообще, Yahoo нужно было воспользоваться новым приобретением. Компания хотела убедиться, что каждый её зарегистрированный пользователь мог сразу же использовать Flickr, без необходимости регистрироваться на нём отдельно. Она хотела, чтобы Flickr без проблем работал с Yahoo Mail. Она хотела, чтобы все её сервисы гармонично спелись, а не выдавали какофонию изоляции. Первым шагом было создание универсального логина. Для Yahoo это было отлично, но для Flickr это ничего не давало, и уж тем более, это ничего не давало для весьма активных на высказывания пользователей Flickr.
Решение Yahoo, RegID, стало кошмаром для существующего сообщества. Вы уже не могли использовать существующий логин на Flickr для получения фотографий – необходимо было использовать логин с Yahoo. Если у вас там не было учётной записи, её надо было создать. А входили в сервис вы не со страницы Flickr – по прибытию вас тут же перебрасывало на логин в Yahoo.
Хотя Flickr резко вырос благодаря вливанию пользователей Yahoo, существующее сообщество влиятельных ветеранов сервиса было в ярости. Переход был сделан коряво, и игнорировал нужды сообщества (возможность войти в сервис без необходимости заводить учётную запись на Yahoo). Это было противоположностью ожиданиям людей от Flickr. Это был антисоциальный ход.
И это чётко донесло до сведения пользователей и команды Flickr следующую мысль: теперь вы являетесь частью Yahoo.
Это сообщение предназначалось и членам команды Flickr. Сервис гордился своей поддержкой пользователей, считая её ключевой частью создания сообщества. Но в Yahoo хотели управлять всем этим при помощи уже существующих отделов. Одной из целей Yahoo было изменить систему выкладывания фотографий, и вместо удаления изображений после жалоб сделать премодерацию всего контента до его появления в онлайне. Flickr считал, что эта задача отнимет много времени и нарушит приватность членов сервиса, особенно когда речь шла о частных фотографиях. Команда Flickr назначила встречу и отправилась в штаб корпорации в Саннивэйл на часовую презентацию для защиты своего мнения. В середине встречи вице-президент, курировавший поддержку пользователей в Yahoo, посмотрел на часы, сообщил, что у него скоро будет другая встреча, и ушёл. Их послали в открытую.
Хизер Чэмп, глава по управлению сообществом Flickr, тогда решила, что это начало конца. «Я вышла с этой встречи, понимая, что не могу продолжать работу. Я не хотела оставаться и смотреть, как они разрушают всё, над созданием чего мы так усердно трудились».
К середине 2008, через год после фиаско с RegID, почти всем стало ясно, что Facebook становится большой соцсетью, которая завоюет рынок. Игрушки студентов колледжа и старшеклассников внезапно превратились в соцсеть, из которой приглашения своим друзьям присылала ваша мама, ваш папа, ваш тренер, и все ваши знакомые. Microsoft вкачивала в неё деньги, и число её пользователей приближалось к 100 млн.
В Yahoo, у которой была своя огромная база пользователей и несколько социальных продуктов, некоторые люди уже предупреждали, что скоро их обгонят в деле соцсетей так же, как обогнали в поиске.
«Годами в Yahoo я подавал сигналы тревоги о том, что Facebook завоюет рынок взрослых, если мы не вмешаемся и не используем наши существующие соцсети, чтобы дать отпор, — сокрушается один бывший инженер Yahoo, работавший над продуктами как для Yahoo, так и для Flickr. – Очевидно, этого так и не случилось по множеству причин».
Yahoo уже пыталась купить Facebook в 2006, за чёртов миллиард. И не смогла. А через два года Facebook стала слишком большой для покупки. Единственным способом победить её было атаковать с другой стороны при помощи более качественного продукта. И лучшей надеждой Yahoo был Flickr. Но тогда было уже слишком поздно.
«Flickr уже не был стартапом, — поясняет инженер, — люди не хотели тяжело работать над тем, чтобы поменять весь продукт. И даже если бы это случилось, то Flickr был проектом для технохипстеров, многие из них не использовали Facebook, она им не нравилась, они считали её банальной, скучной, злой, плохо сделанной, и т.п., и определённо не хотели следовать по её пятам. Больше внимания уделялось внешнему виду, ощущению, а не метрикам и рабочим решениям. Ощущение от происходящего меня всегда было неприятное, и я наблюдал, как Flickr и Yahoo медленно становятся бесполезными».
Непреодолимая сила и недвижимый объект
Есть разница между упущенной возможностью и факапом. Когда Yahoo не смогла использовать социальный потенциал Flickr, это была упущенная возможность. Но если вы хотите посмотреть, где компания реально лажанулась, где она зарезала Flickr тупыми ножами и ещё более тупыми мозгами, включите телефон и запустите мобильное приложение для Flickr. Что вы говорите – у вас его нет? Вот именно.
У Flickr был надёжный мобильный веб-сайт ещё в 2006 – даже до выхода iPhone. Его можно было использовать с вашим дерьмовым телефоном на Symbian или крохотным экраном на Sony Ericsson T68i. Но, по сути, это был просто браузер. Если вы хотели отправить фотографию с телефона в учётную запись, её надо было слать по емейлу.
А потом в 2008 случилось нечто, отодвинувшее весь мобильный веб на второй план: приложения. App Store открыл новую эру, изменившую то, как мы взаимодействуем. Люди не хотели такого мобильного веба, который заставлял бы их переключаться из приложения для камеры в приложение для редактирования, потом обратно в веб, и потом на емейл, чтобы закачать картинку. Они хотели приложение, которое делает всё это сразу. Члены команды Flickr понимала это. К сожалению, они ничего не могли сделать.
«У Flickr не было возможности сделать своё приложение для iOs – или любое другое, — сокрушается один бывший директор Flickr. – Существовала внешняя команда, имевшая своё мнение о том, что должно делать приложение».
По инсайдерской информации, именно тут столкнулись миссии двух компаний. Приложение для Flickr было решением, принятым сверху вниз, под руководством Yahoo Mobile и её лидера, Марко Бёрриса. Команду Flickr заткнули.
У Бёрриса была грандиозная идея под названием «Соединённая жизнь» [Connected Life]. Это должен был быть единый мобильный сервис, связывающий все части Yahoo вместе, прямо у вас на ладони, и соединяющий всё это с настольным компьютером. Это было то, что сегодня Apple, Google и Microsoft пытаются сделать со своими облачными стратегиями.
Бёррис был маньяком. В 16 лет он написал текстовый процессор StarWriter, вырастил его до состояния StarOffice и продал его компании Sun за $74 млн в 1999 году. К 2004 он бегал по Кремниевой долине, и показывал всем демку, которая буквально заставляла их открывать рты от удивления.
Несмотря на годы игнорирования, крохотная, но очень талантливая команда Flickr отчаянно пытается выровнять судно.
Flickr начал год с отказа от кучки функций, не имевших особого смысла – типа Photo Sessions, странной возможности, позволявшей вам показывать в реальном времени другим людям свои автоматически сменяющие друг другу фотографии, на которых было крупно написано «Yahoo». Также команда торопится выкатывать новые функции, такие, как тот же просмотр justified или закачивание фотографий, работающее на HTML5. Они заменили редактор фотографий (который раньше принадлежал Google, а теперь – покойному Picnik) с инструментом, работающим на HTML5, под названием Aviary, который позволяет людям менять фотографии, не уходя со страницы, и хорошо работает с планшетами. Пользователям с планом pro он показывает фотографии в размере 1600 на 2048, чтобы использовать возможности дисплеев Retina.
Менеджер продукта Flickr, Маркус Спайринг, отмечает, что теперь его команда получает от Yahoo всё, что им нужно. (Конечно, приходится предполагать, что он обязан так говорить. Но всё равно.)
«У нас есть много ресурсов, также и в рамках основной компании. Люди, чьи портреты есть на странице About, представляют основную команду из Сан-Франциско, однако с нами делятся и многими разработками по горизонтали».
Что касается ненавистного всем логина через Yahoo, то его больше нет.
«Нам уже не так важно, какой у вас паспорт — Google ID, Facebook, — говорит он. – В то же время, мы позволяем делиться фотографиями на других сайтах. У нас есть много хорошо работающих и понятных настроек приватности, а себя мы считаем центральным сервисом. Именно в этом направлении мы и ведём Flickr – к прекрасному центральному сервису для фотографий. И что бы вы не использовали, ваши фотографии туда попадут».
Мобильное использование сервиса до сих пор кошмарное. Приложение для iOS, хотя и улучшилось с момента выхода в 2009, всё равно ужасное. К примеру, оно до сих пор требует входить в учётную запись Yahoo через Safari. И не предлагает даже базовых возможностей редактирования фотографий или фильтров, доступных, кажется, во всех остальных приложениях для фотографирования.
«Думаю, что я могу честно заявить, что особенно для iOS нам необходимо обеспечить лучшее качество использования нашего сервиса, но мы над этим очень сильно работаем», — говорит Спайринг.
Допустим, у Flickr всё это получится. Допустим, проект сможет исправить своё мобильное приложение, заново воодушевит сообщество, и, наконец, встанет на прежний путь. Вопрос в следующем: не слишком ли поздно для этого?
Его атакуют не только Facebook, Instagram и даже, чёрт возьми, TwitPic и Imgur (Imgur, мать вашу!), но и такие сервисы, как Dropbox, Google Drive, Skydrive и Box.net. Не говоря уже о Apple iCloud и PhotoStream, Google Picasa и, да, даже Google+, которая умеет автоматически закачивать фотографии с Android в прекрасном полном разрешении, сохраняя геотэги и данные EXIF.
Так что возвращение кажется маловероятным.
Flickr до сих пор имеет свою ценность. У него есть огромная база фотографий с географическими метками, лицензиями Creative Commons и Getty, и с подписями. Но, к сожалению, неизменный путь некомпетентности Yahoo не сочетается с использованием этих ценных свойств. Если бы интернет представлял собой набор труб, то Yahoo был бы протекающей канализацией, покрывающей дерьмом всё, с чем соприкасается.
Главная надежда Flickr состоит в том, что Yahoo поймёт его ценность и решит заработать на нём пару баксов, прежде чем они вместе войдут в штопор. Но даже и в этом случае Flickr будет ждать долгий путь. Люди обычно не возвращаются к покинутым домам.
Flickr всё ещё достаточно хороший сервис. Но он милый в том же смысле, как и коробка со старыми фотографиями, задвинутая под кровать. Это архив нежно любимой вами ностальгии, на который вы изредка натыкаетесь. Вы вытаскиваете их, подносите к свету и вспоминаете то время, когда вы были моложе, а веб был более оптимистичным местом, и это реально был однозначно самый лучший в мире сервис по управлению и распространению фотографий в онлайне.
А потом вы закрываете коробку. И нажимаете на иконку Facebook, чтобы посмотреть, что там есть новенького.
