Офисные будни

Это было обычное совещание которых множество, на этот раз на тему дырявых кружек.

Присутствующие ждали, генеральный директор (гендир) задумчиво рассматривал коленки Леночки. Тяжко вздохнув, гендир сказал лениво:

-Господа руководители, сегодня обсуждаем запуск завода по производству дырявых кружек. Кто за?

— Хорошо шутите, -сказал Петрович.

— Это гениальная идея, я за! -воскликнула директор по персоналу Леночка восторженно и влюблённо.

- Леночка, на вас приятно положиться. Вы опора и пусечка. Кто ещё за? -сказал гендир и довольно причмокнул.

-В смысле за? Дырявых кружек не бывает! -сказал Петрович.

У присутствующих возникла пауза сомнений: с одной стороны гендир, с другой стороны - дырявых кружек действительно не бывает.

-А что скажет наш технический директор Серёжа, у которого далеко не всё в порядке, которого можно и премии лишить, - спросил гендир и пригрозил Серёже бровью.

-Вопрос не однозначный и требует проработки. Если дырявые кружки будут в сеточку, то, возможно их производство имеет смысл, -сказал Серёжа и вспотел.

-Кружка в сеточку — это дуршлаг. Появятся миллионы дырявых кружек- где вы найдёте дураков для их покупки?-спросил Петрович.

-Мы можем поискать, но нужно расширение штата,-сказал коммерческий директор Вася.

-Зачем вам опять расширение штата? Вы его на прошлом совещании расширили в два раза больше, чем нужно,-сказал гендир.

- Не буду врать и повторюсь без лизоблюдства: идея дырявых кружек гениальна. Как и все ваши мысли. Это экономический прорыв, технический прогресс и цифровизация. Но, только если будет расширение штата минимум на треть сотрудника. Тем более, что дырявая кружка – это в том числе и подстаканник, -сказал коммерческий директор Вася.

-А что скажет Артём, начальник службы ИТ? -спросил гендир. Артём играл в телефон с откровенно наплевательским выражением лица.

-Я категорически согласен, -сказал Артём, не отрываясь от телефона.

-С чем ты согласен, ты хоть знаешь о чём вопрос? -сказал Петрович.

-Я согласен с гениальностью гендира, -сказал Артём. Петрович горько сматерился.

- Ну, что, Петрович, ты до сих пор считаешь, что дырявых кружек не бывает? -спросил гендир и глумливо улыбнулся.

Работаю экспертом в органе по сертификации. Настали тяжелые времена, денег нет, сократили рабочее время. Наставление от гендира - активно искать клиентов и деньги, как именно - не важно. Руководитель отдела топит за холодный обзвон. И тут пошли споры.

Во-первых, я, блин, не в колл-центр нанималась работать. Считаю, что этим должны заниматься специально обученные люди, "продажники", у которых язык подвешен, умеют работать с возражениями и т.д.

Во-вторых, по-моему, холодные звонки по любым вопросам всех порядком подзаебали, и это дохлый номер.

Но делать нечего, зарплата нужна, попробовала обзванивать. Итог - грубым подсчетом из 150 звонков за весь день ни одной заинтересованности. Либо посыл "нам ниче не надо", либо "отправляйте все на электронку".

Руководитель отдела же считает, что если из 300 звонков будет хоть один новый клиент - то это успешный успех, и система работает.

Я же считаю, что это полный провал и напрасная трата времени и нервов.

А как вы считаете?

Возможно, есть новые идеи по привлечению новой клиентуры. Прост любопытно.

По мнению американского консалтингового агентства GALLUP лишь 20 % руководителей умеют убеждать (я считаю, что таких менее 15%). Умение убеждать – это про защиту своих интересов.

_________________

В 2003 году, в Канаде, от атипичной пневмонии, погибло сорок четыре человека.

«Надо что-нибудь скомандовать», -решило правительство Канады в 2004 году и приказало разработать автоматизированную систему раннего обнаружения и мониторинга вспышек инфекционных заболеваний. Система должна была объединить информационные системы всех канадских больниц.

—У нас есть то, что вы хотите. С вас 37,7 миллиона долларов и всё будет, как у мамы, -сказала компания IBM в 2005 году и взялась за работу. Проект назвали Панорама.

—Что вы задумали? -спросили с опаской канадские больницы.

— Мы придумали волшебство: если случится вирус мирового масштаба, все заболеют- то мы нет, -сказало канадское правительство.

-Ничего не понятно, но ладно, -вздохнули канадские больницы и принялись с тревогой ждать волшебство.

• * * * * * * * * * *

—Мы не умеем делать такое. У нас не получается, не штрафуйте нас, мы старались, - заявила компания IBM, когда в 2007 году наступил срок сдачи Панорамы.

—Слава богу, -обрадовались канадские больницы.

—Сделайте, какое умеете, -сказало канадское правительство и, ограничило функционал системы тем, что получалось у IBM. Риски за рост будущих издержек и неуспех проекта были перенесены с IBM на канадских налогоплательщиков.

—А IBM точно умеет то, что нам нужно? -спросили канадские больницы.

—Вы против волшебства? -строго спросило канадское правительство.

—Мы не против, -не стали спорить вежливые канадские больницы, чтоб не расстраиваться.

—А можно, мы будем тестировать Панораму сами и больницам не показывать, -спросила компания IBM.

—Нельзя,-сказали канадские больницы.

—Можно,-сказало канадское правительство.

• * * * * * * * * * *

В 2010 году произошла приёмка Панорамы с опозданием на два года и девять месяцев. Первоначальный бюджет в размере 37,7 млн долларов увеличился до 66 млн долларов (из которых 21,5 млн долларов приходилось на устранение ошибок).

В 2011-2015году стартовало внедрение Панорамы в канадских больницах...

Согласно аудиторскому отчету 2015 года, систему приняли с 1200 дефектами. После начала развертывания системы было выявлено ещё более 11 000 дефектов и 2 500 из которых не были устранены. Цитирую: «…в некоторых местах кнопка с надписью «сохранить» означает не «сохранить», а «отменить». В других местах кнопки с надписью «отправить» и «отмена» могут означать «сохранить»!»

—А можно всё вернуть, как было- нам из-за Панорамы лечить некогда, —сказали канадские больницы.

-Мы уже столько баблосов потратили, что нельзя- придётся терпеть, -сказало канадское правительство и заложило в бюджет 14 миллионов ежегодной оплаты за сервисное сопровождение Панорамы. Затраты на Панораму к 2015 году составляли 113 миллионов долларов или 420% от изначальной суммы.

* * * * * * * * * *

В 2019 случился COVID-19 и все заболели, несмотря на Панораму.

-Что происходит? Где волшебство, где «хорошо, как у мамы»? -спросили канадские больницы.

-У нас не получилось, но оштрафовать вы нас не сможете —придётся терпеть, -сказала компания IBM и продолжила устранение дефектов Панорамы.

_________________

Эта история про то, как не получилась прекрасная идея. Про то, как канадское правительство не убедило компанию IBM, соблюдать приличия и сделать то, что нужно, а канадские больницы не смогли убедить остальных в здравом смысле.

Это история про стоимость неумения убеждать.

Это очень и очень типичная история, о том, как руководители на местах не умеют вести диалог с центральными структурами и убеждать.

_________________

Набросок к книге "Забавные нюансы управления"

________________________________________

Возникло мнение в комментариях, что невозможно переубедить верхи, когда они приказали исполнять.
Неоднократно наблюдал, когда низы(нижестоящие руководители) меняли вышестояшие приказы.
Такое переубеждение- довольно сложная технология, требующая отдельного поста.

Здесь же скажу, что выглядит это примерно так: несогласные объединяются, тем самым усиливая свою позицию. Приходят к общему мнению.
Обозначают риски, которые понесут верхи. 
Риск того, что за плохой результат верхи будут наказаны наиболее существенен: у всех верхов есть свои верхи.
Собственные риски низов важны, но вторичны.
Затем, раз за разом, на каждом совещании, на каждом обсуждении,на каждой планёрке, крайне вежливо, с разных концов низы обозначают свою позицию- пиарятся. 

Таким образом, массовость, умение обозначать риски и пиар могут помочь откорректировать вышестоящее мнение.  Хотя конечно же, каждый случай индивидуален и написанное - не панацея.

В случае канадских больниц, мне кажется, что если бы аудиторскую проверку провели раньше, если бы вовремя подключили журналистов, то наверное IBM несла бы большую ответственность за результат.