Мне сослуживица рассказывала, что когда она была на практике и работала на подстанции по сменам, там у них сменный дежурный был по фамилии Помер. Так вот он по телефону представлялся: «дежурный смены Помер»... на другом конце телефона ....пауза и «как помер?...» 😂
На работе начальство поручило разработать небольшое положение с простой формулой. Написала, иду отчитываться. Начальство читает, делает замечания - тут слово заменить, тут абзацы поменять местами, тут что-то дописать. Вдруг начальник зависает секунд на 10, расплывается в улыбке и говорит: «о, а вот это прям хорошо! Да-да! Ничего не понятно, но звучит красиво, оставляем!»
Так на 33-ьем году жизни я узнала как пишутся инструкции)
Темной, промозглой ночью 15 апреля, примерно в два часа ночи, на тонущем «Титанике» готовили к спуску последнюю шлюпку. Пассажиры стояли живой стеной около шлюпбалок, пропуская только женщин и детей.
Среди тех, кто прощался навсегда, были и супруги Хойт, пассажиры первого класса. По свидетельству выживших на «Титанике», с первых минут катастрофы Фредерик Хойт и его жена вели себя исключительно мужественно и с достоинством. Миссис Хойт помогала женщинам садиться в шлюпки, а мистер Хойт помогал спускать эти шлюпки и стоял в оцеплении вместе с другими мужчинами. Теперь они должны были расстаться - миссис Хойт села в шлюпку последней, ее муж остался на палубе.
А потом Фредерик Хойт быстро спустился на палубу этажом ниже, посмотрел на шлюпку, которая еще висела на шлюпбалках, и… прыгнул в воду.
Впоследствии Хойт рассказывал: «Какая разница, подумал я, еще несколько минут, и все. Кто не смог сесть в шлюпки, окажутся в воде. А если я прыгну сейчас, отплыву от борта, и подожду, пока шлюпку спустят, меня, наверное, подберут».
И Хойт действительно смог продержаться на воде до той минуты, как его жена протянула ему руку. Его втащили в шлюпку, которая немедленно ушла от места катастрофы. Пассажирам, оказавшимся в воде через 15 минут, помочь было некому - шлюпки отошли на расстояние, достаточное, чтобы никто из гибнущих не мог на них вскарабкаться.
Впоследствии никто и никогда не упрекал Фредерика Хойта за его поступок - он достойно вел себя на борту тонущего судна, и отчаянно рисковал в попытке спасения - температура океанской воды была минус два (точка замерзания). Шансов выжить у Хойта было немного.
Но у тех, кто ждал своего места в шлюпке, и в итоге остался на «Титанике», шансов не было уже никаких. Хойт поступил рационально. Его подобрали потому, что он был один - и его спасение не несло никакого риска для 25 человек, сидевших в шлюпке. Когда в воде оказалось полторы тысячи человек, - шлюпки ушли.
Фредерик Хойт спасся не потому, что он был лучше или хуже других пассажиров. А потому, что он оказался около шлюпки в правильный момент. Плюс на борту шлюпки был человек, лично заинтересованный в его спасении - миссис Хойт.
Чем важна для нас эта история?
Она, на самом деле, не о бегстве, и не о тонущем судне. И даже не о счастливом случае.
Эта история о том, что бывают минуты, когда каждому предстоит принимать решения, полагаясь на собственный здравый смысл и личную оценку ситуации. И тогда будет шанс на спасение.
И не только свое.
Сразу после универа устроился по своей специальности. Работал, старался, всё же не угодил некоторым начальникам и "надомной сгустились тучи". Хотя вначале директор вроде нормально относился ко мне. Множество из из моих задач которые раньше были предоставлены другим и не были решены, я решал. И у меня хорошо получалось, хотя каждый раз утверждал свое, иногда успешно, бывало и не очень. Делал как надо, "по книжке", доказывал, но от "бонз" часто встречал, непонятное мне, сопротивление. Забегая вперёд приведу пример, после того как я ушел, маленький цех, который я возглавлял был переоборудован в точности (почти) по моим представленным схемам.
Так вот, директору каждый раз докладывали о моих ошибках, уверен что приувеличивали. Ну блин, у кого ошибок не бывает (У победы много родственников, только поражение сирота), мне задачи ставили, а я выполнял, мог жёстко спорит с начальством на местах. Постепенно отношение у директора ко мне изменилось и в одной из оперативок с замами было принято решение о моем увольнении.
Знаете что обидно, многие (может все из администрации) знали и не одна с...ка мне не не сказала о том что в следующую пятницу (может понедельник, я не помню) меня выпинавают, а я работал эти несколько дней на всю катушку. Похоже директор решил сам проверить, а недруги все подкидывали инфу. Я не знал не было шанса на реаб... оправдание...
Уволили, точнее предложили самому написать заявление, а я гордый сам ушёл, хотя сейчас мог бы брыкаться и всем бы попало ....
Блин чувствовал же тогда и ожидал что-то нехорошее от руководства, видя как до этого прячут глаза приближенные коллеги в курилке и т.д.
Повтор в виде фарса.
Сначала этой недели некоторые из администрации и приближенных мне такие "Поздравляю, молодец" на вопрос За что? "А ещё не знаешь, сюрприз значит будет". Предположил что руководство, за что-то, собирается поощрить.
Премия, повышение оклада или ещё какие плюшки? Точно должность не грозит, т.к. с моим образованием это потолок.
Был весь ожидании всю неделю.
Итог: если кратко, то руководитель сегодня объявил о назначении начальником одного из отделов моего однофамильца.
Перепутали, поздравляли, давали ложные надежды.
Как то так, вроде все нормально, но на душе кошки...
Я использую ноушен как трекер рабочих задач, список покупок, набор заметок с тегами, семейный календарь, черновики для постов, квартальный планер. А теперь нашел расширение для сохранения страниц из браузера!
Часто попадаются материалы, о которых думаешь: «интересная шутка, прочитаю позже!». Раньше, я просто оставлял открытые вкладки в браузере. Когда этих вкладок накапливалось много, они начинали бесить, а потом я страдал от одной мысли об их количестве.
После нескольких перезагрузок браузера, я начал сохранять материалы в poket - нажал кнопочку и страничка сохранилась. Вернусь к ней, как появится время и желание. Но это другое приложение, которое редко на виду. Сегодня нашел похожую функцию для любимого ноушена.
Устанавливаете расширение для браузера - нажимаете иконку - сохраняете страницу - читаете в самом ноушене текст. Ссылки и картинки будут там же. Просто кайф!
Notion - ты просто космос!
ПС. Для ЛЛ ссылка в комментариях
Часть 18 (Девятнадцать вопросов); 17; 16; 15; 14; 13; 12; 11; 10; 9; 8; 7; 6; 5; 4; 3; 2; 1.
Работал я дальше, в своём стремлении продержаться как можно дольше, ради непрерывного стажа. Хотя бы до года, а там посмотрим. Может Р успокоится, может переключится на кого-то другого. А может и у конторы опять настанет кризис заказов и тогда будет просто не до меня...
А дальше случился неожиданно приятный разговор. После очередной вечерней «цыганочки с выходом» мы собрались идти домой и ко мне уже на улице подошли все коллеги из моего отдела, кроме Веры. Подошли они, чтобы взбодрить меня и выразить солидарность! И вместе мы неожиданно решили пойти пить пиво. Помню, стояли на улице и все ребята в один голос возмущались: «Какая же Р е*анутая!».
Для меня это было облегчением. Значит, это не я схожу с ума, как мне уже начинало казаться. Значит, что людям со стороны тоже понятно, у кого крыша едет! А я уже, признаться честно, за эти несколько месяцев острой фазы нашего конфликта, начал сомневаться в ясности своего рассудка. Этого она, судя по всему, и добивалась.
Ребята вернули меня в реальность. Мы задушевно проболтали с ними, несмотря на приличный мороз, до самого вечера. И дальше мне работать стало легче, зная, что весь коллектив на моей стороне. Ну как весь? Начальник финансового в это не лез принципиально, не поддакивал Р, но и меня не оправдывал. А с Верой всё было понятно…
Идея с искусственным созданием «дружественной обстановки в коллективе» провалилась полностью! Несмотря на то, что, по её словам, «все люди адекватные». Все, да только не ты сама! И больше этих ребят было не заставить куда-то пойти с Р после работы собраться. Она как-то робко предложила один раз, все единодушно в открытую отказались без объяснения причин.
Обедать с ней бегала только Вера, мы с ребятами демонстративно ходили на обед вместе, группировка раскололась и Р осталась в меньшинстве. Как Шер-хан со своим Табаки. Ну или мы ходили на обед по отдельности, у нас свободно было с этим, мы освободились от всех псевдо-карьерных и якобы-корпоративных заморочек. В воздухе пахло прямо-таки революционным духом.
Коллега №2 активно троллил Веру и нападок этих она не вывозила. Начиналось всё с обычных отстраненных разговоров на отвлеченные темы. Вдруг в разговор ни с того, ни с сего активно вклинивалась Вера со своим колхозным, никем особо и не запрашиваемым, мнением. Второй тут же остро и лаконично это мнение выстёбывал, Вера потухала. И у всех на душе было приятное чувство после каждого такого раза. Потому что существуют такие общепринятые нормы в цивилизованном обществе, что, как бы, если человек недалёкого ума, то все на него и реагируют так же, с пониманием. Этот человек "тёпленький" и ждать от него чего-то разумного не стоит. Ну говорит он свою чушь, ну и пусть говорит, фиг с ним, не будем обращать внимание. А Второй бил как раз в эту самую точку и всю недалекость выводил на чистую воду и раскрывал. Называл он её в итоге: «Вера-теплотрасса».
И он был прав, и мне не жалко её, несмотря на всё её непритязательное положение. Она смотрела на меня в моменты моего конфликта с начальницей и думала: «Ну со мной то уж точно такого не будет!». Как наивно. С тобой такого не будет, с тобой будет хуже.
Надо ли говорить, что атмосфера в кабинете просто билась током? Разговоры вспыхивали, когда начальница выходила из кабинета и показательно затихали, когда возвращалась назад. Она понимала, что этот коллектив она потеряла безвозвратно. Авторитет после всех её выкрутасов был на нуле. Зрителей от надоевшего циркового номера «Цыганочка с выходом» уже просто тошнит. Пыталась она пару раз исполнить свой номер против Второго, да быстро осеклась, остёр он был на язык всё-таки. Да и функционал ухватил себе такой, к которому при всём желании сложно прикопаться. Механический, конечно, но чуть более замороченный, чем цифры с бумажки в 1С переносить.
Ему надо было составлять списки материально-технических ресурсов для будущих калькуляций. То есть, списки деталей для создания определенной приблуды (нашей продукции). Надо было находить цены каждой гайки, которая в этом участвует и составлять прейскурант. Собственно, всё. Если цена не находилась в 1С, он лез в интернет и просто прикреплял скриншот с сайта. Он еще постоянно возмущался, что на прошлой работе его бы возили мордой по столу, если бы он прикрепил простой скриншот. А тут – пожалуйста, всем по фигу.
Помню, наступило 8 марта и всей женской половине коллектива без исключения выдали грамоты «За успехи в труде и по случаю международного женского дня» и начислили прибавку к зарплате в пару тысяч за вычетом налога. Вера еще поддала винища на корпоративе и осталась плясать там в нашей столовке до глубокой ночи. Глаза её горели, она всё еще искала себе мужика, чтобы познакомиться. Не получилось. Заработала только осуждающий взгляд от Р и, судя по всему, разговор с упреком на следующий день, чтобы вела себя поскромнее.
Я как-то давно, в те незапамятные времена до моего повышения, когда мы налаживали «Дружественные отношения в коллективе» нелестно отозвался об одном салате в столовке. Назвал его: «майонез живой» потому, что он реально состоял на 95% из майонеза. И Р этот мой речевой оборот запомнила и очень часто потом демонстративно старалась повторить на публике, чтобы мы его услышали, с издевательским тоном, как бы показывая, какую глупость и какой простоязычный диалект я использую! «Майонез живой! Ага!» - ребята много раз слышали, когда в одной очереди на обед стояли.
До Н потом как-то дошел разговор о том, что, когда она только пришла, в первый же день Р возмущалась по поводу её юбки. Как же её порвало! «И это говорит человек, который по несколько дней с немытым пучком волос ходит! У которой периодически белье заношенное из-под кофты торчит! Как с бабки снятое!».
В общем, в таких разговорах мы и работали. Я понимаю, что это какая-то муть, но это помогало нам держаться вместе. Среди психов держаться друг за друга и ощущать, что ты не один. Чувство локтя. Единственная проблема, вся эта ситуация и сама Р стала занимать очень много места в головах и разговорах. С этим надо было определенно что-то делать.
Привет, решил попробовать публиковать свой профессиональный опыт.
В области моделирования управленческих процессов.
Про то, как повысить скорость реагирования предприятия на риски и возможности.
Добрый день коллеги, друзья, те кому интересны нюансы управления.
Многие предприятия вечно опаздывают. Они не успевают среагировать на возникающие возможности и предотвратить риски. Вечная история, про то, как зарплаты повышают после того, как все уволились. Ущерб от увольнения высококлассного спеца всегда больше миллиона. Нового нужно учить в течение года — это тот самый миллион.
Сегодня мы рассмотрим, какие почему предприятия «не успевают», и как организовано управление у тех, кто не опаздывает.
Сразу скажу, не успевают те, кто не умеет слышать. Сказал Путин импорт замещать: кто-то выполнил, а кто-то двоечник. Двоечники и дураки – большой убыток для экономики. Нашей с вами. Глупости на предприятиях происходят за счёт народа.
Увидим, как устроено предприятие.
Оно состоит из следующих частей:
• Операционное ядро –простые работники, понятных профессий: сталевары, строители и машинисты поездов. Они создают.
• Административная часть предприятия – это начальники и их начальники. Карьерное средневековье.
• Вспомогательные подразделения, которые сопровождают основные бизнес-процессы: юристы, ИТ-шники, уборщицы. Область справа.
• Область слева. Технократический персонал. Определяет технологии, по которым работают остальные, включая начальство. Платон с Сократом говорили, что там должны быть лучшие: технические эксперты, с огромным управленческим опытом.
• Если вдруг туда попадает кто-то некомпетентный, то предприятие пойдёт под откос.
• Есть предприятия без обозначенного технократического сегмента, они обычно отстают от западных на десятки лет.
• Платон с Сократом – это философы, погуглите.
• Стратегический сегмент. Это первое лицо, на схеме генеральный директор, его заместители и те, кому он доверяет. Осуществляет управление в целом. Только из стратегического сегмента можно увидеть всё предприятие сразу. Там принимаются решения. Наверху.
На глупых предприятиях информация снизу вверх идёт годами. Бывает не доходит. Даже о том, что завтра взорвётся котельная. Реальный случай.
Вот картинка очень упрощённая.
Ещё раз. Решения принимаются годами. А если кризис и надо быстро? В эпоху СССР ухитрялись быстро.
Предприятие –пересечение многих интересов. Чиновники, подразделения, структуры со своими требованиями. Способность согласовать и договориться порой важнее сути.
Четыре препятствия бюрократии. Препятствия для оперативных решений. Я так вижу.
Многие предприятия, ещё до нынешних времён осознали проблему своей медлительности. Они сделали, как говорит ГОСТ, послушали Путина и сейчас у них сложились довольно интересные модели управления. В той или иной мере на большинстве предприятий, которые не грохнулись от санкций есть управление требованиями, рисками, проблемами-сбоями. Планируют там на основе этих элементов управления.
Требования -это довольно широкое понятие, включающее в себя потребности, ограничения, предписания и т.п.
Риск – это, возможное нарушение требования.
Сбой – это свершившееся нарушение требования,
Проблема — это не устранённая причина возникновения сбоев.
За счёт управления требованиями, рисками и проблемами, предприятие становится гораздо устойчивей и резче. Более хищными, они становятся, чтоли. Регламентируются времена рассмотрения, согласования, решения. Определяются критерии результатов и т.п. Внедрением этих процессов управления занимается технократический сегмент. Тот в котором умные. Или нет. От того, кто там, зависит то, что получится.
Где-то три-четыре года назад на рынке труда возник спрос на специалистов в данных направлениях. Мне кажется, что многие готовили свои системы управления к неспокойным временам. Потому, что когда спокойно, то требования стабильны, их нарушения минимальны, рисков нет и управлять ими этим хозяйством не нужно. Но, многие предприятия внедряли эти процессы управления. Ещё раз, сейчас, когда риски реализуются, требования меняются, видно, тех, кто суетился заранее. Видно, кто прогнозировал.
Картинка как может быть. Мы моделируем. Концепт. Бесплатно. На бесплатной системе.
Смотрим, как это выглядит в реальности, на предприятии.
Здесь управление ИТ-инфраструктурой. Мы видим требования безопасности, требования в области персонала, требования к эксплуатации серверов. Какие-то требования нарушены, они помечены красным -видны всему начальству.
Риски. Здесь несколько рисков с факторами-риск выхода из строя ИТ-системы, риск нарушения требований к персональным данным. У всех на слуху случаи кражи персональных данных пользователей. К примеру, в банках, сотовых операторов. Даже на Pikabu случилось.
Ну просто риск утечки информации, деньги, перевозки, поставщики, клиенты – это отдельные риски с порой катастрофическими последствиями. Риски можно по-разному отображать, как удобней.
Проблематика. Моя тема. Шесть лет занимаюсь. Здесь картинка про то, что дважды система документооборота висла и не работала. По этим случаям создана проблема для устранения причины зависания. Управление проблемами отдельная интересная тема – потом.
Там где проблемы, важна база решений. Опыт. Как устранить инцидент-сбой. Чаще всего перезагрузкой.
И как решить проблему – это уже чухой опыт, обновления и тому подобное.
Мы видим нехитрый план, сформированный с учётом рисков, проблем и требований.
Вдовесок мы привинтили показатели. Которые показывают. Средняя скорость восстановления. Время работы без сбоев – это уже специфика. Для узкой аудитории.
Эффекты: скорость решения некоторых вопросов снижается в десятки раз С месяцев до дней.
Средний процент проблематики, которую не видит стратегический сегмент составляет порядка сорока процентов.
После внедрения тотальной реггистрации рисков и проблем со сбоями, этот процент снижается до пяти-десяти.
Подобное управление превращает унылое начальствование в довольно азартную игру с элементами головоломки. Чего ещё сказать: переход на такую модель управления довольно быстр и недорог. Такая система для тех, кто рискует. Для тех кто хочет рисковать.
Ролик создан для пропаганды гибкого подхода, позволяющего предприятиям быть быстрыми и удачливыми.
Надеюсь был полезен. Всё, удачи, спасибо и ура.
