Офисные будни

Всем привет! Меня зовут Сергей и я практикующий психолог.

Дисклеймер: В силу подхода к работе так сложилось, что обычно я консультирую людей интеллектуального труда. В последний год это преимущественно управленцы и сотрудники IT-сферы. Но помимо этого, я успел поработать и наёмным сотрудником. В данной статье я попытаюсь объяснить влияние личных болей собственника/руководителя на бизнес. 3 реальных кейса, в которых можно узнать себя. Или не узнать.

Психологическая травма руководителя. Это не завуалированное "да он е*нутый" и даже не оправдание идеологии "если начальник не говно, то он - говно начальник". Попробуем убрать все уничижительные термины и рассмотреть ситуации, в которых эмоции стоят превыше расчетов. Ситуации, когда коллектив целого отдела, а то и всей компании работает не на достижение цели, а подавление боли руководителя или собственника бизнеса.

Сперва начнем с определений, ведь прежде чем что-то обсуждать, нужно договориться о терминах.

Под психологической травмой мы понимаем некое воздействие окружающей среды на человека, пережитый опыт, который нанес урон психологическому здоровью. При этом урон может быть как связан с переживанием акта насилия, так и с абиотическими (не биологическими) событиями как обман, банкротство, измена и т.д. Психологическая травма выражается в нарушении адекватной интерпретации стимула, что приводит к неадекватной реакции. Обычно это выражается в чрезмерно ярком выражении чувств и проявлении несвойственных поведенческих моделей. В отдельных случаях может приводить к значительному снижению адаптивных способностей человека.

Под руководителем в данной статье мы понимаем руководителя, принимающего широкий спектр управленческих решений, а не просто являющимся распределителем задач. Следовательно, либо это руководитель отдела/департамента, либо собственник компании. В любом случае, это человек, который своим словом может непосредственно влиять на бизнес-процессы компании.

Следовательно, психологическая травма руководителя - это некое событие, травматический опыт, пережитый им, который привел к формированию болезненной реакции на стимулы, генерируемые бизнесом. И нежелание/невозможность пережить эту боль, а также адекватно взаимодействовать со стимулом приводит к тому, что его влияние на управленческие решения больше, чем оно того заслуживает.

На примере, вероятно, будет проще. А лучше, даже парочку привести разноплановых, чтобы сформировалось более полное понимание.

Пример №1. Гипотетический Геннадий - заведующий складом в настолько же гипотетической "Шестёрочке". Геннадий дорос до своей должности со стартовой позиции грузчика. Спустя 5 лет и столько же записей в трудовой он возглавляет склад, с которого уходят машины на пару десятков магазинов. Он со всеми рабочими на одной волне - нет субординационной пропасти между ним и любым сотрудником склада. Помочь, подсказать, посоветовать, пойти навстречу - всегда с радостью. Почти с каждым он работал плечом к плечу, так что доверие было безусловным. И на этом безусловном доверии он работал несколько лет с момента как стал заведующим.

А потом пришла проверка, которая обнаружила недостачу в размере нескольких миллионов (по ценам 00-х годов). Наш Геннадий защищал каждого из сотрудников, готов был дать руку на отсечение и положить голову на плаху, что это просто недоразумение, а не преступление.

Но расследование показала иную картину - десяток людей, которым он верил, воспользовались его отношением и постоянно обкрадывали. На прямые вопросы вроде "ну зачем? Чего тебе не хватало? За что ты со мной так?" внятно ответить не смог никто. А привело всё это к тому, что Геннадий пережил шок. Точнее, не пережил, а загасил.

Компания не повесила на него эти потери, не сняла с должности и даже руки с головой, которыми он клялся, оставила при нём. Но это событие кардинально поменяло его отношение к людям. Он стал отдаленным, закрытым и холодным. Не доверял никому: ни в своем отделе, ни в каких-либо других. Стал абсолютно нетерпимым не только ко лжи, но и любому искажению информации, даже ненамеренному. Не только коллеги это заметили, но и родные люди, от которых он тоже дистанцировался.

Да, в моменте его подозрительность и недоверчивость дала эффект в виде ужесточения дисциплины. Но на дистанции привело к потере коммуникаций с сотрудниками, снижению осведомленности и замене лидерства и подбадривания на таблицу штрафов и депремов. Шли годы. Стиль управления не менялся. Остались небольшие кражи и махинации. Поменялось много людей. Даже те воры, которых поймали, уже успели отсидеть и выйти. Но Геннадий не изменился. Работать с ним стало сложнее, а результатом это не окупалось. Множество хороших сотрудников отказывались работать под его началом на этапе собеседования, а большинство коллег из смежных отделом старались минимизировать общение.

Пример №2. Предполагаемый Пётр - генеральный директор сети заведений фаст-фуда с девятизначным годовым оборотом. На очередной годовой отчетной конференции, во время доклада руководителя отдела продаж, ему был задан вопрос: "А что помешало выполнить план?". Реальных причин было множество - начиная от производственных вопросов и заканчивая маркетинговыми. Но ответ был сформулирован так: "Если бы у меня был укомплектованный штат, то я бы заработал на 20 миллионов больше". И двадцатка в разрезе сотен миллионов, конечно, заметна. Но не является ключевой. Вот только собственники бизнеса, которые так же присутствовали на конференции, уцепились за цифру в двадцать миллионов, которая, вполне вероятно, была вообще взята с потолка. По итогу, под эгидой "мы могли заработать больше!":

- одним днём уволили директора по персоналу;

- депремировали генерального;

- забыли про все иные проблемы других отделов.

В течение следующего года идея "мы могли заработать на 20 миллионов больше" стала сверхценной. Руководство махало им как знаменем. А Пётр больше всех. Под раздачу попали сотрудники смежных отделов, которых упрекали в том, что они не участвуют в подборе людей. Любые встречи и собрания отныне начинались с фразы "а что у нас с персоналом?" и если не хватало хотя бы десятка людей из нескольких сотен, то всё собрание уходило на то, чтобы в очередной раз распнуть нового уже директора по персоналу. Каждый отдел компании быстро распробовал эту фишку, которой можно прикрывать свои неудачи:

- отдел продаж не продал больше, потому что некому продавать;

- отдел маркетинга не привел больше покупателей, потому что некому было бы обслужить;

- строители не построили больше точек, потому что там всё равно некому работать - людей-то нет.

А Пётр всё это слушал, распалялся и вешал ответственность за все грехи на персонал, хотя реальность такова, что сместив фокус внимания на другие сферы можно было заработать заметно больше. Эта теория позже получила своё подтверждение, но, к сожалению, год был потерян, как и отдел персонала, который не выдержал давления и самоустранился.

Пример №3. Теоретическая Татьяна - собственница нескольких учреждений дополнительного образования. Бизнес показывает стабильные результаты, зарплата платится вовремя, с подчиненными хорошие взаимоотношения, не переходящие в панибратство. Но есть директор одного из центров, Воображаемая Вероника, которая по совместительству является подругой Татьяны. Вероника - неплохой сотрудник, но ни разу не руководитель. Ей Татьяна предложила эту должность в начале своей работы, когда, фактически, и директором, и завучем, и преподавателем центра была сама Вероника. Но шло время, центр рос, а компетенции Вероники - нет. Она своим наличием ограничивала развитие бизнеса, не могла выполнять трудовые обязанности, иногда генерировала убытки и способствовала увольнению нескольких хороших сотрудников.

Татьяна видит, что Вероника не вывозит и от неё нужно избавляться. Но ей мешает то, что она подруга. А еще больше мешает то, что она её единственная подруга, отсутствие которой приведет Татьяну к кромешному одиночеству. Поэтому Татьяна держит Веронику на хорошем окладе и воспринимает это нормальной платой за дружбу. Она сознательно жертвует эффективностью центра и людьми, чтобы не чувствовать себя одинокой.

Думаю, в общих чертах понятно, как это работает. И я понимаю, что люди с более бизнесовым (нежели человеческим) мышлением могут квалифицировать это как управленческую некомпетентность, коммерческую близорукость или менеджерскую бездарность, но я считаю, что важную роль здесь играет субъективное восприятие и личная боль, которая перекрывает сухие числа.

Чем выше должность человека, чем шире у него спектр возможностей, тем больше цена ошибки, которую он за неё платит. Работая в разных местах, я видел множество руководителей. И практически в каждом компании есть человек на руководящей позиции с явно выраженной болью, которая неизбежно отражается на финансовом результате компании. Особенно, если власть в одних руках.

Все мы люди, никто не может стопроцентно отделить субъективное от объективного. Все подвластны эмоциям. Но, на мой взгляд, если вы уже достигли высот, то глупо срываться вниз из-за своих непроработанных болей прошлого. Займитесь своим ментальным здоровьем. Уверяю, финансовые результаты и качество жизни того стоят.

С уважением Сергей Максимов.

Психолог.

Есть такая практика у нас в компании - доставлять клиентам брендированные подарки на ДР. Считаю, что практика оч крутая, особенно когда имеет место такая обратная связь. И дело даже не в деньгах, и не в потенциале клиента с 1кк сотрудников и оборотах в десятки миллиардов американских рублей. Просто приятно сделать приятно.

Решил познакомить вас с серией историй из жизни менеджера в РФ. Начну, пожалуй, с философии.

Не люблю, когда всех из отдела продаж ровняют под одну гребенку. Для меня есть 2 понятия «менеджер» и «торгаш». Сам работаю 11 лет в сфере продаж, продавал кредитные карты, недвижку, автозапчасти, беспроводной интернет, стройматериалы, трубы ПНД, SEO и вот наконец на данный момент это аутстаффинг разработчиков. Т.е. картина мало мальски сложилась ху из ху на этом поприще. Так вот кто такой Менеджер?

На мой взгляд это человек, который знает, чем торгует и кому продает. Тот человек, который пользу от продукта (решение вопроса клиента) меняет на репутацию, доверие и перспективу развития отношений. Это человек, который радеет за развитие компании, потому что знает простую истину – «сначала - ты на зачетку, потом - она на тебя». Из таких вырастают правильные РОПы, т.к. эти ребята закалились в боях за скилл и решения нестандартных вопросов. Правильно говорят, что «хороший менеджер должен мыслить как собственник компании».

Представьте, вы только что положили на депозит свой кровный миллион, а на 2ой день стоите перед банком и орете: «Где дивиденды блеать???!!!!». Это – философия «торгаша». Этот «кадр» любыми способами желает срубить бабла, закрыть сделку, и пусть она развалится на второй день, но цель же - бабки? Его не интересует кто клиент, чем живет, в его арсенале 5 манипулятивных техник, как правило очень лицемерный товарищ. Эта группа подопытных, как правило, если что-то не срастается, идет на спад, обычно обвиняют продукт, коллег, начальство и всех святых в этом. Эти умеют четко уговорить себя, что ситуация безнадежная, и они сделали все что можно для планеты. Быстро не задерживаются, когда понимают, что тут «надо думать».

Дык вот к чему я это всё??? Хочу сказать ОГРОМНОЕ СПАСИБО «торгашам» за то, что позволяете на своем примере вырастить в себе «менеджера»…

Продолжение wiil be….

Печатаю лично свой опыт.
1. Фирма, где работал изначально вся была на окладе. При устройстве это и подкупило. ЗП на 20% выше официальной по региону. Работа интересная, в офисе сидеть минимум, что ещё нужно молодому парню ? Работали, зарабатывали и даже премии получали по праздникам. Прошло пару лет и Генерального укусил овод эффективного менеджмента. Начал он привлекать различных гуру из разных стран, делать мотивирующие мероприятия и прочее.
Фирма маленькая, все только посмеивались и ходили слушать очередную «истину» очередного профи. В таком формате прошло пол года и ввели пресловутые KPI.
Проблемы начались на этапе согласования с сотрудниками их задач. Внезапно оказалось, что выставить показатели всем нельзя. Ну есть , например, у нас завхоз. Какой ему в жопу KPI? Придумали… Он теперь в модной CRM системе (купленной за много ₽) Ставит сам себе задачи и с блеском выполняет… А бонус платят ему за N задач в месяц. Можете сами представить сколько у него было задач на «замена лампочки» , «привезти принтер»..
Менеджерами по закупке выставили задачи по кол-ву контрактов, которые они заключили NEW. А у всех сразу жопа горит - это значит мне не выгодно заключать контракты со всеми и их надо растягивать ?! А старые значит можно и не вести толком? Кое-как выбили пересмотр.
Потом сделали им % от прибыли контракта. Все воодушевились. Было круто. Кто-то получил 150 тыров бонусов, кто-то 100… Казалось бы 👍, но мохнатый зверек подкрался , в виде очередного гуру бизнеса и насоветовал генеральному всех кинуть. Мол нечего столько бабла зарабатывать смердам.
Итог : основной костяк манагеров свалил, контракты рухнули. На их места посадили людей, кто первый раз видит Эксель. Вот недавно фирму продали. По делом, я считаю.
Фирма 2. Я сейчас работаю на достойном окладе и бонусной сеткой от плана. Бонус раз в квартал. Фирма не российская. Отношение мягко говоря отличное. Постоянные активности, разные плюшки, что экономят семейный бюджет (типа ДМС и рабочего авто). Конечно, все закручено на получение прибыли компанией, но на тебя не давит руководитель с пеной у рта, ты сам планируешь свою работу, чтобы к концу квартала получить заветный бонус. Никаких идиотских и мутных схем. Все предельно понятно. Вот план, вот бонус. План реальный, абсолютно.
Мотивация работать есть ? Да. Есть желание наебать всю систему ? Нет. Руководство адекватно, зачем наебывать? Если ко мне справедливо, то зачем я буду обманывать ?
Таким образом, я пришёл к выводу, что чем сложнее система оплаты, тем сильнее тебя хочет наебать «работодатель». Ну или сильнее (именно на тебе!) сэкономить.

Подержи моё ведро солярки. Работал я в крупном холдинге.  На момент моего появления в компании, вакансию не могли закрыть более полугода. На вопрос- почему, отвечали- 99% срезаются на полиграфе. И вроде бы зп неплохая и стабильная, пряники в виде премий и служебного транспорта, комфортного офиса и недорогой вкусной столовой, и прочего. На собеседованиях говорили- не парься чувак, у тебя есть отдел снабжения и экономический отдел. Да только на деле выяснилось- отделы есть, людей в них нет. Короче сам впрягайся и тащи за снабженца и экономиста. Не, не так. За отдел снабжения и за экономический отдел. На секунду- в подчинении более 20 филиалов, почти 1000 единиц техники.
И вот я принимаю заявки на ремонт и запчасти, разбираюсь в каждой, контактирую с контрагентами, получаю счета, согласовываю спецификации и договоры, согласовываю счета на оплату, делаю сотни доверенностей и текущих распоряжений, принимаю и совершаю десятки звонков, обрабатываю в день под сотню входящих мэйлов... Работаю в выходные, приобрёл плохую привычку брать работу домой. По итогу получаю пиздов каждый день на планёрках за незакрытые заявки- филиалам надо, а ты, негодяй, чай пьёшь тут в офисе. Мне пеняют тем, что по сравнению с предшественником, моя зп выше на 25% а я такой сякой.
Понимаю, что не вывожу. Любые предложения по изменению структуры работы и вертикали управления отметаются без объяснений- просто с формулировкой "не можешь,  найдем другого. там очередь стоит". Ухожу, ковыряю дома по тихой вакансии и естественно нахожу ту, с которой недавно уволился, с зп выше моей на 25%. Обидно? Нет, просто смешно. Получается мы с предшественником за два цикла увеличили оплату труда на данной вакансии на половину. Она и была неплохой, теперь она, скажем так- достойная. Успех? Своего рода да- проторили дорогу идущим, тем у кого яйца пожелезнее, рук не две а восемь, а в сутках 72 часа.
Мира всем.

Недавно услышал фразу вроде: "Дайте человеку оклад - и он не будет работать. Дайте человеку KPI - и он будет заниматься не работой, а KPI". За точность не ручаюсь, но смысл примерно такой. А теперь настало время для истории, которая произошла порядка трёх лет назад. Она поучительная.

Три года назад я работал тренером в компании B2C сегмента. Говоря проще, обучал юных продавцов адекватно презентовать товар клиенту в торговых центрах нашего города. И так как руководство считало эту задачу наиболее приоритетной, то и платили мне исключительно за её выполнение.

Тут нужно добавить несколько слов о руководстве. Управляли компанией три товарища, выходцы из силовых структур. Вероятно, в связи с этим, подход был больше армейский, нежели коммерческий. В основе менеджмента стояли не цифры, а непререкаемый авторитет и уверенность в собственной правоте.

И в один прекрасный (или не очень) момент, увлекся трехглавый Змей Горыныч составлением KPI. Для всех отделов и каждого сотрудника. И если с отделами, которые завязаны на финансовом результате, особых сложностей не возникло, то HR-служба, в которую входил и я, влетела по полной.

Изначально всем сотрудникам ставили разные цели и планы. У меня, например, одно время была подвязка на количество часов тренинга. Но как только я начал проводить много тренингов, то мне изменили мотивацию, так как я превышал их ФОТ (фонд оплаты труда). Потом была завязка на количестве обученных людей. Я решил совместить приятное с полезным и звал всех приятелей, кто хотел получить опыт продаж на бесплатные для них тренинги. Сумма стала выходить большой. Мотивацию опять изменили.

И так было несколько раз. Каждый раз, когда я начинал зарабатывать, мне меняли мотивацию. После очередной консультации со своим бизнес-гуру, они решили поставить сквозную мотивацию на отдел, которая выражалась в следующем: "Мы вам будем платить за количество человек, прошедших обучение и отработавших на торговой точке две недели. И только за это. Точка".

А теперь вопрос к вам, уважаемые читатели, что значит такая мотивация? Как в ней зарабатывать? И когда закончится заработок? Давайте, минутку вам на размышление.

А ответ очень простой. Заработок закончится тогда, когда штат будет укомплектован на 100% компетентными продавцами. То есть, я перестану зарабатывать, если выполню свою работу. А я напоминаю, что являюсь штатным тренером, а не приглашенным на проект специалистом. И у HR-ов, скажу по секрету, та же ситуация. Их стремление заполнить штат на 100% рационально тормозится нежеланием потерять в деньгах.

План созрел быстро и выглядел следующим образом:

1) Набираем как можно больше людей. Как адекватных, так и не очень;

2) Отправляем их стажироваться на торговые точки на две недели;

3) Правдами и неправдами просим руководителей торговых точек слить всех через две недели;

4) Ищем новых людей

...

PROFIT!

Поработав в течение месяца в таком формате и получив зряплату (в данном случае это не опечатка), я честно сказал руководству о схеме и о причинах, которые вынудили к ней прийти. А дальше, шок, они сказали, что их всё устраивает и они к этому готовы. Я еще раз переспросил для верности и пошел продолжать трудиться для получения зряплаты.

Привело всё это к тому, что в течение года вакансии непрерывно весели на ХХ.ру, на что потрачены добрые пара сотен тысяч вечнодеревянных, а HR-бренд и репутация пострадали.

Дайте человеку KPI - и он будет заниматься не работой, а KPI. К сожалению, далеко не все понимают как выстраивать систему мотивации и сопоставить её с реальными задачами компании. Поверьте, если систему можно сломать, её будут ломать. Поэтому, если вводите KPI, то доверьте это профессионалам, а потом проверьте на прочность результат.

С уважением Сергей Максимов.

Психолог.