У меня был рабочий чат. Не общий, а тот, где сидели 15 человек из смежных отделов. Он назывался «Срочные вопросы».
И он действительно был «срочным». Только срочность эта была странной: там скидывали мемы в пятницу вечером, обсуждали, где купить кофе для офиса, согласовывали отпуска и иногда — решали рабочие вопросы. Звенел он постоянно. Я выключал уведомления, но привычка заглядывать туда каждые 20 минут оставалась. А там — 50+ непрочитанных. И мозг начинал скроллить: а вдруг что-то важное пропустил? ну бывает...
В итоге за неделю я тратил кучу времени не на работу, а на сортировку этого информационного шума. А потом ещё и нервничал, потому что важное сообщение о дедлайне тонуло в мемах про котиков.
Я решил, что это идиотизм. И сделал три шага:
1. Создал новый чат. Назвал его сухо: «Обсуждение проектов А и Б».
Пригласил туда только 5 ключевых людей, с которыми реально веду эти проекты. Написал: «Коллеги, чтобы быстрее решать вопросы, предлагаю все рабочие моменты по этим проектам писать сюда».
2. В старом чате написал чётко:
«Всем привет! Чтобы не терять важную информацию, предлагаю: мемы и обсуждения офисного быта — оставляем здесь. Все срочные и рабочие вопросы по проектам — дублируем в чат «Проекты А и Б». Так всё будет на своих местах».
И самое главное — я перестал реагировать на нерабочие сообщения в старом чате. Вообще. Даже если там был остроумный мем. Молчание — тоже сигнал.
3. В новом чате установил железное правило:
— Никаких «доброго утра».
— Никаких стикеров.
— Вопрос формулируется сразу и чётко. Если нужно решение — предлагаются варианты.
— Ответы такие же: по делу, без воды.
Что изменилось?
Через неделю старый чат умер. Без моей реакции и с чётким правилом он превратился в тихое болотце, где изредка появлялось объявление про уборку кухни.
Новый чат стал инструментом. Захожу туда 3-4 раза в день, трачу 10 минут, чтобы всё прочитать и ответить. Важные вопросы не теряются. Мозг не отвлекается каждые пять минут.
И самое главное — я вернул себе главный ресурс: непрерывное внимание. Оказалось, именно постоянные микропереключения («посмотрю-ка, что там в чате») выматывают больше, чем сама работа.
Теперь я чётко знаю: если чат называется «Срочно», а в нём обсуждают, где купить печенье к чаю — это не срочный чат. Это цифровой мусор. И его можно либо переименовать в «Флудилка», либо просто выйти оттуда, сохранив нервы.
А у вас есть такой чат, который давно превратился в помойку, но вы боитесь оттуда выйти или навести в нём порядок? Или, может, вы уже это сделали и почувствовали себя свободным человеком?
Итак, я тут писал пост (Ответ на пост «И такими бывают собеседования»), в целом он зашёл нормально. Но как и в реальной жизни, некоторые личности в комментах достали своё любимое слово — «душный».
Ну окей. Тогда ещё один пост — именно про «душность», а точнее про суть работы. Интересно мнение большинства!))
В моём понимании(соответственно):
1) Зачем я хожу на работу
Я хожу на работу, чтобы выполнять задачи, за которые мне платят деньги. Для меня это не развлечение, не дискотека и не клуб по интересам.
Я предпочитаю делать работу в срок, без авралов, и чтобы потом не забивать голову работой, когда я с семьёй — особенно с детьми.
2) Я не лезу в чужую работу
Я не люблю вмешиваться в работу других людей, и по сути чужая работа мне неинтересна (мне за неё не платят, и я не хочу никого учить).
Прихожу на работу — включаю фоном в наушниках фильмец и спокойно делаю свою работу.
3) Командная работа ≠ пиздеть по два часа
Командная работа для меня — это взаимопонимание между специалистами, желательно с полуслова.
Я не считаю командной работой пиздеть бестолку по 2 часа в день, пытаясь без фактов угадать направление движения. Сейчас это называют «гипотезой», хотя гипотеза — это обоснованная догадка (обоснованная фактами, а не «мне кажется» и «я так чувствую»).
Если вам надо созвониться на 15 минут и быстро синхронизироваться по делу — без проблем. Если вам надо «создать атмосферу команды» и «подумать вслух» на два часа — думайте без меня.
4) Корпоративная этика
Корпоративная этика для меня — это уважение зон ответственности и работы людей.
Дали специалисту задачу — он делает её так, как считает нужной (потому что он специалист). Само собой, в рамках разумного: приносить в жертву HR и гадать на печени, например, не стоит. Даже если очень хочется.
Если специалисту начинают навязывать, как именно делать, то ответственность автоматически на том, кто принимает решение.
5) Команда и квалификация сотрудников
Решение о том, кого нанимать, принимает руководство — и оно же несёт ответственность.
Но решения не должны напрягать остальных по принципу: «Мы наберём молодых специалистов подешевле и сами их научим».
Ну так сами тогда и учите. Если у реальных спецов это не прописано в договоре, то они никого учить не обязаны. И да, «ну ты же опытный, помоги» — это не пункт договора, это попытка переложить работу и ответственность.
6) Трудовой договор
В договоре прописываются обязанности, время работы и ответственность.
Если сотрудник чётко выполняет условия договора — вопросов к нему быть не должно. Если что-то не нравится — учитесь составлять трудовой договор (и процессы), а не пытайтесь «воспитывать» людей.
7) Задерживаться на работе
Задерживаться на работе — исключительно по собственному желанию (или из-за своих конкретных косяков).
В ином случае этого быть не должно. Тем более бесплатно. Да и даже за деньги — если не хочется, значит не хочется.
Если фирма или коллеги не выполнили свою работу, переоценили возможности, проебали сроки и теперь «надо всем поднапрячься» — это не «командный дух», это чужой управленческий косяк, который пытаются размазать по всем.
Ну и вопрос
Разве это душность?
Или «душность» сейчас — это когда у человека есть границы, он не хочет жить на работе, не хочет превращать созвоны в кружок по интересам и просто делает то, за что ему платят?
Если для кого-то это душно — окей. А для меня это нормальная взрослая работа.
P.s.: А «душный» — это, по-моему, не тот, кто делает работу по договору и уходит домой. Душный — это тот, кто лезет в чужие задачи, разводит созвоны ради созвонов, и пытается продавить своё «так принято» вместо нормальных процессов. А потом ещё обижается, что ты не хочешь участвовать в этом цирке. Если ваша корпоративная культура держится на том, что все должны изображать энтузиазм и бесплатно закрывать чужие косяки — это не культура, это хуёво организованная работа, завернутая в фантик.
Листаю, значит, hh, а там практически в каждой вакансии просят ТЗ. Вот ладно если для одной-двух-трех вакансий. И вот не знаю, у меня опыта не особо много в ТЗ, но когда они состоят из двух-трех пунктов (сделай то, сделай се), то возникает недовольство. А с чего бы мне делать работу бесплатно? У меня есть портфолио, почему нельзя просмотреть его? Почему я должна сделать именно то, что просит отрисовать/отмонтажить работодатель? Бред какой-то.. и ладно если бы за такую работу по честному платили, но они же хотят все за бесплатно… а когда делаешь с водяным знаком, так сразу отказ… Ребят, может, я чего-то не понимаю? Работодатели, зачем вы так делаете?
Разбираем, что делать, когда в процессе появляется бутылочное горлышко и как аккуратно его расширить, не ломая команду и систему
На связи команда WEEEK — сервиса по управлению проектами и задачами. Мы знаем кейсы, когда команды растут, нанимают людей, добавляют инструменты, но почему-то всё равно не начинают работать быстрее. Обычно проблема не в людях и не в количестве ресурсов. Проблема — в узком горлышке.
Разберёмся, что это такое, почему оно появляется почти в каждом проекте и как его находить, пока оно не начало тормозить весь бизнес.
Что такое «узкое горлышко» в проектах
«Бутылочное горлышко» (bottleneck) — это этап, человек или ресурс, который не справляется с потоком задач и задаёт скорость всей системе. Неважно, насколько быстро работают остальные — процесс всё равно движется с темпом самого медленного звена.
Проект может выглядеть активным: задачи создаются, обсуждения идут, команда загружена. Но если где-то задачи стабильно застревают, именно там и находится ограничение, которое незаметно съедает сроки и результат.
Ключевой принцип тут простой: ускорять всё подряд бесполезно. Пока не обнаружено и устранено узкое место, любые хаотичные улучшения вокруг не дают эффекта.
Почему узкие горлышки появляются даже в сильных командах
Чаще всего bottleneck возникает из-за роста и усложнения процессов. Легко работать классно и слаженно, когда в команде 5 человек, а большинство задач — типовые и идущие по одному алгоритму. Но что делать, когда сотрудников становится 55, а то и 155? Тут-то и лего застрять.
Команда расширяется, задач становится больше, появляются новые роли и согласования, а система управления остаётся прежней. В итоге одни этапы начинают работать быстрее, другие не успевают перестроиться, и нагрузка концентрируется в одной точке.
Иногда узким местом становится конкретный специалист с уникальной экспертизой. Иногда — этап согласования, ручная операция или отсутствие чётких правил работы.
Чем опасно «узкое горлышко» для проекта
Узкое место редко болит сразу. Сначала это выглядит как «временные задержки» или «загруженный сотрудник». Но со временем последствия накапливаются.
Задачи простаивают, сроки сдвигаются, команда начинает спешить и терять качество. Одни сотрудники перегружены, другие вынужденно простаивают. Растёт напряжение, выгорание и ощущение, что усилий много, а результата мало.
В долгой перспективе это бьёт по деньгам, репутации и мотивации команды — даже если продукт и идея сами по себе сильные.
Какие бывают узкие горлышки
Узкое место может выглядеть по-разному, и это важно учитывать при поиске.
Кадровые — когда процесс завязан на одного человека или узкую группу специалистов. Процессные — когда тормозит сам порядок работы: лишние согласования, отсутствие регламентов, размытые зоны ответственности. Инструментальные — когда не хватает инструментов, автоматизации или доступов. Информационные — когда задачи стопорятся из-за неясных требований и плохой передачи информации. Внешние — когда ограничение находится вне команды: подрядчики, платформы, регуляторные требования.
Также узкие места бывают временными и постоянными. В первом случае помогает перераспределение нагрузки, во втором — только пересборка процесса.
С видами разобрались, теперь будем разбираться, как искать.
Как найти «бутылочное горлышко» в проекте
Начать стоит с визуализации процесса. Возьми один повторяющийся сценарий (например, запуск задачи или выпуск контента) и разложите с командой его на этапы от начала до конца. Важно видеть всю цепочку, а не отдельные куски.
Дальше смотрите на три простых сигнала:
где скапливается больше всего задач
на каком этапе они проводят больше всего времени
где выходит меньше всего завершённого результата
На этапе визуализации очень важно прислушиваться к мнению сотрудников, порой ответ лежит на поверхности. Если в одном и том же месте задачи копятся, долго не двигаются и редко доходят до финиша — вы нашли bottleneck.
Что делать после того, как узкое место найдено
Важно не только увидеть bottleneck, но и понять, почему он возник. Часто корень проблемы лежит не в скорости работы, а в отсутствии стандартов, прозрачности и ответственности. То есть мы смотрим не только на одну «точку» в рабочем процессе, а на всю систему.
Часто первым шагом становится чёткое описание требований. Когда задачи приходят размытыми, у команды уходит много времени на уточнения, правки и догадки. Единые шаблоны, понятные критерии готовности и договорённости о том, что считается результатом, снимают эту нагрузку.
Следующий шаг — ограничение количества задач в работе. Когда на этапе одновременно висит слишком много задач, внимание распыляется, растёт время выполнения и стресс. WIP-лимиты помогает системе работать ровно и предсказуемо, без постоянных завалов перед бутылочным горлышком.
И ещё один важный элемент — единое рабочее пространство. Когда статус задач, приоритеты и ответственность разбросаны по чатам, таблицам и головам, команде приходится постоянно синхронизироваться на словах. Прозрачная система с актуальным состоянием дел снижает количество уточнений и возвращает созвоны к их нормальной роли — точечной координации, а не спасению хаоса.
Когда процесс становится понятным и измеримым, узкие места либо исчезают сами, либо становятся управляемыми.
Что не стоит делать
Когда bottleneck наконец найден, появляется сильное искушение «срочно что-нибудь сделать». И именно в этот момент команды чаще всего совершают ошибки, которые делают проблему только глубже:
Давить на команду «Узкое горлышко» — это сигнал системы, а не лень или некомпетентность людей. Давление, ускорения и постоянные «подгоны» приводят к выгоранию и ошибкам, но не увеличивают пропускную способность процесса. Система продолжит работать в прежнем темпе, только с большим напряжением.
Вводить KPI
Когда узкое место пытаются «расширить» цифрами, задачи начинают подгонять под метрики. Команда закрывает показатели, но не реальную проблему: качество падает, решения принимаются в обход процесса, а «узкое горлышко» просто маскируется. KPI может быть полезен для анализа, но как мотивация в такой ситуации он чаще вредит.
Поиск виноватых и увольнение сотрудников Часто bottleneck выглядит как «один человек всё тормозит». Но в большинстве случаев он тормозит не потому, что плохой, а потому что на него завязано слишком много. Увольнение редко решает проблему — новый человек просто встанет в то же узкое место, в той же неработающей системе.
Добавлять хаотичные созвоны и ручное управление Постоянные проверки и уточнения создают ощущение контроля, но на самом деле увеличивают шум и отнимают время у команды. Проблема от этого не решится — наоборот, её начинают усиливать вручную, ещё сильнее перегружая процесс.
Не чинить всё сразу Попытка одновременно менять роли, инструменты, правила и приоритеты обычно приводит к хаосу. Работает точечный подход: одно узкое место — одно изменение — наблюдение за эффектом.
Что в итоге
«Бутылочное горлышко» есть почти в каждом проекте — и это нормально. Проблемы начинаются тогда, когда его не замечают и пытаются лечить симптомами.
Чёткая структура задач, прозрачные этапы и единая система работы позволяют увидеть реальные ограничения и устранять их без лишней суеты. А когда процессы выстроены, проект начинает двигаться быстрее — без перегруза, хаоса и постоянного ощущения аврала.
Третий день объясняю одному из наших клиентов — владельцу небольшого, но бойкого магазинчика на маркетплейсах — почему ему теперь светит диалог с налоговой. А всё потому, что он в прошлом году решил «сэкономить» на ввозе партии товара из дружественной страны. Теперь ему в личный кабинет прилетело то самое «письмо счастья» — требование пояснить происхождение товаров и подтвердить уплату НДС.
Сидит, бедолага, и думает, куда девать два киоска с нераспроданными гаджетами, потому что доплата с учётом пеней и штрафа может съесть всю выручку за год. А я пью кофе и терпеливо, как первоклашке рисую схемы на бумажке.
Короче, что происходит (объясняю на пальцах, без этих ваших статей 146-НК):
Налоговая наконец-то научилась скрещивать данные. С одной стороны — маркетплейсы (WB, Ozon и прочие) честно стучат, сколько вы продали. С другой — таможня знает (или не знает), как и что вы ввозили. И если видит, что продажи есть, а бумажек об уплате НДС на ввоз — нет, начинается самое интересное. Особенно целятся сейчас в Китай и Турцию.
Главное, что надо понять, даже если вы на упрощенке:
НДС на ввоз товара — это ОБЯЗАТЕЛЬНО. Это не ваш «обычный» НДС, который вы не платите на УСН. Это отдельный платёж на таможне. Не заплатил — значит, ввез товар нелегально. Точка.
Отвечаете за это ВЫ, предприниматель или ваше ООО. Даже если вам втюхали услугу «полный расчёт без НДС» через какого-то левого брокера. В глазах закона косяк ваш. С брокером потом судитесь — это ваши проблемы.
Бывают исключения, но вы к ним, скорее всего, не относитесь. Не платят НДС, например, при ввозе гуманитарки или особой медтехники. Ваши чехлы, футболки и блютуз-колонки в этот список не входят.
Что делать, если письмо уже пришло?
Не паниковать и не игнорировать. Начинайте копать архив. Нужны контракты, инвойсы, платёжки и, самое главное, — таможенная декларация (ДТ), где чёрным по белому должно быть написано, что НДС уплачен. Если всё есть — собирайте и отправляйте пояснения, можно спать спокойно. Если этих бумаг нет (потому что брокер «сэкономил»), готовьтесь к диалогу с инспекцией и, увы, к оплате доначисленного. И срочно ищите нормального бухгалтера, который в теме таможни.
А я пойду допивать кофе и спасать ещё трёх клиентов, которые только что прислали скриншоты таких же писем. Рабочий день только начался, а казалось бы пятница.
Ваша Леночка Сметанкина, бухгалтер аутсорсинговой компании, которая уже предвидит, сколько таких писем вам всем разгребать в следующем квартале.
Альбом о жизни наёмного работника: выгорание, переработки, корпоративное давление и бытовая рутина. Честные и прямые тексты, с которыми узнают себя офисные сотрудники и молодые специалисты.
Итак, в прошлый раз мы узнали, почему заказчик вообще что-то хочет закупить (может и не очень хочет, но выбора нет). А сегодня узнаем где заказчик прячет свой виш-лист.
«Дорогой Дедушка Мороз! В этом году я вел себя очень хорошо: освоил весь бюджет, сдал все отчеты и даже ни разу не краснел перед ФАС! Поэтому отправляю тебе список подарков на 2026, 2027, 2028 годы! Для твоего удобства - в excel на 18 тысяч строк. С любовью, твой Заказчик 😘»
Если схематично, то так выглядит формирование плана-графика закупок. Похоже на список желаний, но каждое из них должно иметь железное обоснование. Затем этот список заботливо публикуется в ЕИС.
Чисто теоретически, обосновать можно все. Например, что методисту Алевтине Никитичне для мотивации педагогического состава необходим именно Porsche 911 Turbo (а не шоколадные медальки, как всем остальным). Ищем четырех экспертов по мотивации, три исследования НИИ и указ президента - и флаг вам в руки. Но на практике чаще всего такое не прокатывает. Абсурд обычно отсекается на стадии внутреннего согласования. Ваша задача - искать не его!
Мы смотрим на эти графы:
🎯 Объект закупки: хотелка, переведенная на бюрократический язык. Задача - найти исходную проблему, а не просто товар.
🎯 Объем финансового обеспечения: самая оптимистичная цифра. Это бюджет в идеальном мире. А на самом деле - это графа, в которой ваш Porsche легко превратится в Солярис (это если повезет и его вообще там оставят). Объем финансирования дает понять масштаб, но будьте готовы, что его могут «оптимизировать».
🎯 Сроки размещения (квартал): это как свидание, назначенное через год. Все вроде согласны, но жизнь обязательно внесет коррективы.
Стратегия для тех, кто не верит в Деда Мороза:
🗝️ Фильтруем фантазии. Видите что-то оторванное от реальности - будьте уверены, эту закупку разнесут в пух и прах. Экономим время и идем дальше.
🗝️ Работаем со сроками. Нашли адекватную позицию? Не ждите приглашения, начинайте тихую осаду. К моменту выхода извещения вы уже должны быть победителем.
🗝️ Правильно оцениваем бюджет. Большая сумма, растянутая на годы - это не сказочное везение, а сложный проект с жестким графиком платежей. Готовы ли вы к такому?
🗝️ Становимся решением. Ваша победа - это когда ваше предложение становится единственным логичным решением имеющейся потребности.
Итог: все мы немножко Алевтина Никитична, но работа с планом-графиком - это искусство отличать мечту о Porsche от необходимости в Солярисе. А наша миссия - сделать так, что бы после поставки этого Соляриса нам бы сказали: «Спасибо, что не Porsche!» 😘
Всем привет. Работаю я в одной конторе, где офис — это open space на 50 чел. Тишина стоит, как в библиотеке, потому что начальник-мизантроп считает, что если не слышно клавиатур, значит, не работают. И вот в этой тишине живет Она.
Мы зовем её Пердокряка. Это не человек, это явление. Как северное сияние, только вонючее и внезапное.
Всё началось с Петровича из бухгалтерии. Мужик лет пятидесяти, добрейшей души, но после обеда, особенно если была капуста в столовой, он издавал звук. Нет, не просто пердел. Это был многослойный, филигранный аккорд: начиналось с густого, бархатного баса («пвррр»), который плавно перетекал в визгливую, надтреснутую трель («криии»), и всё это завершалось коротким сухим щелчком («кя!»). «Пвррр-криии-кя!» — как будто демон-скрипач запутался в его кишечнике.
Мы тихо ржали. Но потом история вышла за рамки Петровича.
Эпизод первый: Мистический.
Сидим на планерке. Начальник вещает про квартальные планы. Тишина. И вдруг из центра зала, явственно и одиноко: «Кря!». Чистое, звонкое «кря», как у резиновой уточки. Все замерли. Начальник побледнел. Источник звука установить не удалось. Никто не шелохнулся. Утки в радиусе километра не было.
Эпизод второй: Техногенный.
Наш сисадмин, Гена, чинил серверную стойку. Наклонился, и из глубины железных шкафов, в такт его движениям, раздалось нечто механическое и металлическое: «Вжжж-пум-кц!». Как будто робот-сварщик попробовал сходить по-большому. Гена отпрыгнул, думал, коротит. Но нет. Сервера работали. А звук ушел в стену.
Эпизод третий: Проклятие.
К нам приехал «важный клиент», надутый, как индюк. Весь день ходил и тыкал пальцем: «Это некомпетентно! Это непрофессионально!». Водил его по офису наш зам. И в самый пафосный момент, когда клиент задирал нос, чтобы понюхать воздух премиальности, из-под его собственного дорогого лофера раздался тот самый фирменный аккорд: «Пвррр-криии-кя!». Только в десять раз громче и как будто с эхом. Клиент остолбенел. Он физически ощущал вибрацию собственной подошвы. С тех пор с ним заключить контракт так и не удалось. Говорят, он сменил обувь и духовника.
Теперь мы знаем. Пердокряка - она не в человеке. Она в самом офисе. Она живет в вентиляции, прячется в системном блоке, дремлет под стулом начальника. Она дух этого open space’а, его смутная, невысказанная правда. Она реагирует на стресс, на ложь, на пережаренную капусту в столовой. Она наше коллективное бессознательное, выраженное в звуках газообразного состояния.
Если у вас в офисе слишком тихо и слишком пафосно — будьте осторожны. Она может переселиться к вам. И тогда ваш финансовый директор на ежегодном собрании, произнося речь о прибыли, неожиданно для всех громко и мелодично крякнет.
А у нас Петрович уволился. А Пердокряка — осталась. Она теперь на балансе как нематериальный актив.
(История основана на реальных событиях, имена и звуки изменены, но не приукрашены. Сорян за орфографию.)
