Если в компании всё срочно - значит на самом деле ничего не управляется.

Срочность - это не характеристика задачи.

Срочность - это провал в управлении приоритетами.

Когда собственник слышит:

- это срочно

- и это тоже

- и это нельзя отложить

он думает, что проблема в загрузке.

Но проблема не там.

Сегодня предлагаю обсудить непростую тему. Недавно встречался с одним из подписчиков канала, обсуждали вопрос, как эффективно построить управление региональными службами внутри большой корпорации.

Сразу вспомнил свой опыт прежней работы, когда в подчинении у меня были сотрудники из 6 регионов и 30 городов. Классическая дилемма, которая возникает в этот момент: как найти баланс между задачами головного офиса и субъектностью на местах. Ведь всегда внутри каждого подразделения будет свой директор, который имеет свое видение. В идеале оно должно совпадать с видением головного офиса, на практике же я не видел такого ни разу.

Дополнительно на это накладывается разница менталитетов. Топ-менеджменту города миллионника крайне тяжело говорить на одном языке не то что с исполнителями, а даже с руководителями региональных подразделений в каком-нибудь стотысячнике. Разрыв мышления колоссальный.

В результате головной офис находится в постоянном недовольстве от действий на местах, а региональные подразделения не понимают, что от них требуется и тихо ненавидят голову.

Когда собственник говорит:
«Нужно ускорить работу», первое, что приходит в голову — нанять людей или начать давить.

Но почти всегда проблема не в людях и не в загрузке.

Проблема в том, что у задач нет лимита.

Когда в работе одновременно:
— 30 заявок,
— 40 задач,
— 10 “срочных”,

ни одна из них не считается срочной.
Всё просто медленно движется.

Система ускоряется не мотивацией, а ограничением.

Вот работаешь себе руководителем, работаешь. И в какой-то момент замечаешь, что к тебе становится очередь желающих что-то обсудить, согласовать, запросить.

Казалось бы — радуйся, вот она слава и успех! Ты всем нужен, ты незаменим.

А суровая правда жизни в противоположном. Очередь к руководителю означает, что без него в компании ничего не работает. У него нет выстроенных процессов и сильных специалистов.

Если к тебе выстраивается очередь — значит, ты стал узким местом.

Конечно, можешь продолжать купаться в «лучах славы». Но за ними тебя будет ждать выгорание и проблемы с вышестоящим руководством.

Нельзя замыкать все процессы на себе. Как только увидел симптомы — сразу размыкай. Начинай делегировать, выстраивать бизнес-процессы, обучать коллег.

В предыдущем посте упомянул ИБД и вспомнил ещё один важный лайфхак, применение которого существенно повышает эффективность вашего подразделения.

Чтобы оценить сотрудника, смотрите не на количество его работы, а на результаты.

Многие скажут, что это очевидно. А я не соглашусь. Регулярно вижу, как до сих пор в компаниях процветают «незаменимые профессионалы». Вот только их незаменимость обеспечивается постоянным присутствием во всех инициативах компании.

Планёрки по проектам — он есть на всех, высказывает своё «авторитетное» мнение, но не берёт ответственность. На кухне, в курилках, на корпоративах — везде такой сотрудник тянет внимание на себя.

Но если посмотреть на результаты работы, то обещания оказываются невыполненными, сроки — сорванными, а часть задач «не его зона ответственности».

Ещё один индикатор для выявления таких сотрудников — у них всегда во всех проблемах виновата система, смежные коллеги или руководитель. Он-то делает всё возможное, но «связан по рукам».

Часто слышу от собственников:
«У нас всё в CRM. Статусы есть. Задачи есть. Контроль есть».

Но реальность другая.

Заявки висят.
Сроки плывут.
Скорость не растёт.

Причина простая и неприятная:
CRM ≠ контроль.

CRM показывает где задача.
Но не отвечает на главный вопрос:
кто сейчас за неё отвечает и до какого времени.

ИИ нужно рассматривать как «умного студента», который быстро учится и помогает вам решать операционные задачи, но не принимает решений за руководителя.

Но перед тем как его применять и рекомендовать другим нужно самому разобраться в возможностях ИИ. Не обязательно становиться промпт-инженером или разработчиком, но важно понимать, на какие бизнес-процессы ИИ может реально повлиять: ускорить подготовку аналитики, автоматизировать отчетность, помочь в планировании или структуре планерок.

Когда разобрались сами - нужно обучить команду. Те, кто начнёт использовать ИИ для рутины (подготовка документов, поиск информации, структурирование обратной связи), быстро станут эффективнее коллег. Умное внедрение ИИ приводит к повышению производительности и качества решений. Глупое — к проблемам ))

Куда смотреть управленцу в первую очередь?

Планирование: ИИ поможет разложить проект на этапы, сформировать первичный пул задач, предложить шаблон плана, проверить имеющийся план на полноту задач (что ничего не забыто)