- C равными по позиции — чтобы иметь поддержку в рабочем коллективе;

- C подчинёнными — ваше лидерство и компетентность не должны вызывать сомнений;

- C сотрудниками смежных подразделений — чтобы они знали, что с вами можно продуктивно работать, несмотря на то, что вы в «чужом» подразделении.

А высший уровень мастерства — выстраивать внешние связи: с профессионалами за пределами вашей компании, в рамках отрасли.

Не зря говорят: «Короля делает свита». И эта «свита» — не только подчинённые, но и вся сеть ваших контактов.

Чем больше людей внутри компании знают вас лично, видят в вас профессионала и относятся к вам позитивно, тем проще двигаться вверх.

Представьте: о ваших результатах знают, к вам хорошо настроено руководство, и даже коллеги из других отделов говорят о вас как о надёжном партнёре. Путь наверх вроде бы открыт…

Но всегда ли этого достаточно? Или есть ещё один компонент успешной карьеры?

Знаете ответы на вопросы выше — пишите свои версии в комментариях 👇

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.

Современные языковые модели читают резюме не хуже рекрутера: распознают контекст, ищут компетенции, анализируют опыт. Они помогают найти скрытые навыки кандидата, быстро проводят первичные интервью через чат-ботов, создают вакансии, структурируют информацию, напоминают о подходящих кандидатах в базе.
Рекрутер получает не замену, а «вторую пару рук», которая работает круглосуточно.

2. Удержание и управление командой

Здесь ИИ показывает свою настоящую силу. Он отслеживает риски выгорания, анализирует поведение в рабочих сервисах, помогает руководителям видеть настроение команды.

ИИ не принимает решения, а он дает сигналы… А HR и менеджер уже подключают человеческое внимание, эмпатию и опыт.

3. Обучение и развитие

Алгоритмы подбирают программы под цели сотрудника, строят персональные траектории, оценивают навыки адаптивными тестами. Адаптация новичков становится быстрее: чат-бот отвечает 24/7, подсказывает, напоминает, помогает вливаться в команду.
Человек при этом сохраняет главную роль, он помогает новичку не просто пройти этапы, а почувствовать себя частью культуры.

Как внедрять ИИ, чтобы он помогал, а не мешал

Шаг 1. Определить проблемы

Не с технологии начинают, а с боли. Где HR тратит больше всего времени? Какие процессы самые узкие?

Шаг 2. Разобраться с данными

Если данные хаотичны, ИИ даст хаотичный результат. Чем чище база, тем выше точность.

Шаг 3. Запустить один пилот

Один процесс, одна метрика. Например: «сократить время ответа кандидату на 50%».

Шаг 4. Обучить команду

ИИ без людей реально бесполезен... Люди без навыков опасны для бизнеса. Тут уже обучение — ключ к успеху внедрения.

Шаг 5. Этика и контроль

ИИ ошибается, ведь он может быть предвзятым и неточным. Окончательное решение только за человеком.

Типичные ошибки компаний

• ожидание, что ИИ «все сделает сам»;

• отсутствие стратегии и правил использования;

• хаос в данных;

• игнорирование приватности;

• слабая интеграция в текущие процессы;

• отсутствие объяснения сотрудникам, зачем это внедряется.

• Эти ошибки приводят к сопротивлению, недоверию и провальным пилотам.

Будущее HR с ИИ

Я вижу три ключевые тенденции:

1. Гиперперсонализация - у каждого сотрудника будет свой набор инструментов, рекомендаций и обучающих траекторий.

2. Прогностическая аналитика - ИИ поможет видеть риски и возможности заранее: уходы, выгорание, вакансии, потенциал.

3. ИИ-агенты - полноценные цифровые помощники, которые будут сопровождать сотрудника весь цикл, от найма до развития.

Но одна вещь не изменится: человеческая эмпатия, доверие и способность видеть нюансы. Этого ИИ не заменит.

Вывод

Когда меня снова спросят: «Ром, ИИ заменит HR?», я отвечу так: ИИ не заменяет человека… но зато он заменяет рутину.

Но тех, кто боится технологий и не хочет развиваться, он действительно может заменить!

Будущее HR - это союз технологий и человека. И выигрывают те, кто уже сегодня делает шаг навстречу этим изменениям.

- В твоей голове – на одну. А в его – может и нет. Может быть у него другая цель. Например, чувствовать себя незаменимым. Представляешь, что бы сейчас началось, если бы ещё один ремень порвали? Совещания, звонки, поиски вариантов – по всей вертикали вплоть до директора. И он – в центре событий. Все взгляды только на него. А тут раз – и ты со своими поисками коренной причины, с Батыем и с прочими решениями…

- Ну да… - Саня задумался. – В такой трактовке получается, что он не такой уж и крутой перец. Сначала новый ремень ушатал, потом быстро замену найти не смог, после – предлагал запускать с новым ремнём, не разобравшись в причинах… Это ж плохая работа – по-другому и не скажешь.

Эти мысли придали Саня уверенности. С такой позиции разговаривать с Романом Витальевичем было значительно проще. До этого ему казалось, что главный механик его не уважает, а сейчас получалось так, что тот его побаивается…

- Однако, это могут быть всего лишь наши с тобой фантазии. – Рыскарь словно слышал мысли Сани и сразу же разрушал хрупкие замки Саниных догадок. – А у него в голове на самом деле может оказаться ещё сотни две причин, почему он поступил именно так, а не иначе. Главное нужно помнить одно – человек поступил лучшим образом в тех обстоятельствах, в которых он на тот момент оказался.

- Что ты имеешь ввиду? – не понял Саня.

- Ну как что? Например, ты думаешь, что человек - полный идиот. Или дебил. И живёшь с этим знанием счастливой и бодрой жизнью. Но потом выдаётся случай, который раскрывает мотивы поведения этого «дебила». Может быть, разговор у вас с ним состоялся, или рассказал тебе кто-нибудь про некоторые обстоятельства его жизни. И выясняется, что человек то оказывается совсем не дебил. А дебил – ты, потому что не разобрался в контексте. Я это называю «сидром не-дебила» или «закон второго взгляда». Работает безотказно…

- Слушай… А ведь правда! На прошлой работе у меня был бригадир один. Очень хороший парень – лояльный, трудолюбивый, вовлечённый. Всегда задерживался с бригадой, если объём надо было вытянуть. Тут решили мы вторую смену запускать, а он ни в какую… Бойкотирует любые начинания, обучать не хочет никого и так далее. Дело чуть до увольнения не дошло.

- Классика: конфликт уже в точке невозврата, а люди даже не поговорили, — Рыскарь кивнул. — И что дальше?

- Ну, как ты и сказал. Я с ним сел один на один. Рассказал про цели, про его роль. Сначала он огрызался, а потом слово за слово — выяснилось: ему просто обидно. Он тянул объёмы как мог, людей гонял, сам оставался, а руководство всё равно вторую смену решило запускать. Когда мы цифры вместе посмотрели — понял, что он не мог физически вытянуть объёмы ни никак. Рынок вырос, прогнозы росли бешено. После этого он прям успокоился. Благодарил потом много.

- Вполне себе хороший пример, - похвалил Рыскарь. – Единственное, что он у тебя аж с прошлой работы. По идее – такие открытия ты должен совершать чуть ли не каждый день!

- Какие открытия?

- Как какие? Открытия чужой картины мира. И выравнивания своей с ней же. Что ты и сделал с тем бригадиром: разобрали на цифрах, что тот метод, которым работали раньше и который всегда срабатывал – больше не подходит. Нужен другой! И то, что он тебя благодарил сильно – совершенно не удивительно. Ты убрал неопределённость, в которой он находился: толи начальство им недовольно, толи ценить перестали, толи увольняться пора и прочее.

- Ну может быть ты и прав. Он, вероятно, действительно волновался, потому что не понимал, что происходит. Даже не ожидал, какое великое дело сделал тогда! – Саня заулыбался.

- Рано радуешься, как мне кажется. Дело, может быть, и правда великое. Только вот сделал ты его случайно, да и парень тебе попался, который сразу все свои сомнения на стол выложил. А в будущем тебе может так не везти.

- Вечно ты всё обламываешь, - обиделся Саня. – Ты токсичный!

- Ну да, ну да… пусть так. А теперь давай перейдём к выводам из нашей беседы. Нам же надо какие-то выводы сделать? Может быть, даже какие-то корректирующие меры запланировать. Нет? Или это слишком токсично?

- Ой, всё. Простите меня, пожалуйста. Давайте сделаем, конечно, выводы…Только я инсайты ловить начинаю — ты меня обратно в реальность суёшь. Можно хоть пять минут в тёплой ванне побыть?

- Для этого инфоцыгане сняли кучу роликов. Можешь греться сколько хочешь. А мы тут про реальность. Между прочим, сегодня ты затронул одну из трёх колонн хорошего производства — вовлечённость и работу с людьми.

- 3 колонны? Это ты о чём? А какие ещё две?

- Ещё управление и поток (или планирование). Про управление мы с тобой уже много говорили. Пока что твои действия никак не напоминают управление. И нам придётся ещё больше про это говорить. Поток потом затронем. А сейчас, раз уж начали - давай про людей.

- Давай! Тема очень интересная. И нужная. – Саня оживился.

- Тебе, как никому другому, нужная. С самого первого дня у тебя из этой области звучат сигналы тревоги. То операторы тебе бунт устраивают, то мастера не слушаются, то главный механик на совещание не приходит. Явно что-то не так, не находишь?

- Конечно, нахожу. Делать то что? Мне кажется, я начальник лояльный. Людям на встречу иду, ругаюсь и голос повышаю крайне редко, претензии все по делу. Чего им всем не нравится? Жёстче надо быть что ли?

- Надо быть лидером. А уж жёстким ты будешь или мягким – значения большого не имеет.

- Я, пожалуй, сейчас помолчу и просто послушаю внимательно, - Саня даже взял ручку, готовясь записывать.

- Ну по большому счёту мне тебе нового сказать нечего. Тебе и твоей команде противостоит Рой. И от того, как ты умеешь с ним справляться, по сути, и зависит – какой ты лидер. Если твои люди живут сами по себе, обтачивая фасочки на трубках (помнишь Петровича, который строгал пластик, когда линия раком стояла из-за брака) – ты плохой лидер. Если ты направляешь людей так, что Рой с каждым днём становится всё меньше и меньше – ты небезнадёжен.

- Я в целом уже начал понимать, что постановка задач на ДОМе и последующий контроль – это одна из основных точек роста для меня. Но как мне из всего этого Роя выбирать, куда направлять людей? И чего мы опять в управление скатываемся? Вроде начинали про вовлечённость?

- Потому что это стороны одной медали под названием «фокус». И нет, не в смысле «тут монетка - тут нет – а вот она, за ухом», - Рыскарь весело смотрел исподлобья на Саню, вертя в руках какую-то манжету со стола.

- Догадался…

- Ну то есть, основная твоя проблема заключается в том, что ты фокусируешься не на тех вещах. А от этого, твои действия становятся неэффективными. Или даже неправильными. Люди это видят – и сразу перестают видеть в тебе лидера. Другими словами – единственное чему тебе нужно научиться – это фокусу.

- Я как раз знаю 2 фокуса с картами. Они подойдут?

- Очень смешно. Может закончим тогда?

- Ладно, извиняюсь! Ты же шутишь… А мне нельзя, что ли?

- Тебе нет. Не заслужил ещё. Итак, парочка лайфхаков – как правильно фокусироваться. Помнишь, мы говорили про «синдром не дебила»?

- Конечно.

- Ну так вот – если ты относишь с проблеме (или Рою), как к дебилу, то и он относится к тебе также. И вскоре засыпет тебя похожими инцидентами. Если же вы сядете и поговорите, то можете прийти к совершенно неожиданным результатам и выводам. Понятна моя метафора?

- В принципе, да. Если уделить больше времени проблеме, то есть шанс сделать так, чтобы она больше не повторилась. А это значит Рой станет меньше. Это, по сути, база и всем очевидные вещи! Но почему-то в реальной жизни ничего из этого не получается. То времени нет, то знаний, то ещё чего-то…

- А вот это как раз происходит по твоей вине. Именно потому, что лидер ты ещё недостаточно сильный. В первую очередь тебе, как лидеру, нужно организоваться иначе. Не так, как ты организован сегодня!

- Это как?

- Сейчас объясню. Первое, что должно быть у лидера – это… Что? Как ты думаешь?

В этот момент в дверь постучали. В кабинет заглянул Аватар.

- Мы готовы к запуску. Начинаем?

- Ладно, продолжим чуть позже. Пойдём посмотрим – не порвёт ли ремень снова. – Рыскарь поднялся со стула.

У Сани внутри всё опустилось от страха. Но ничего не оставалось, как встать и идти. Кто он? Кабинетный или настоящий лидер, в конце концов…

Продолжение следует…
Читать сначала: https://sanya-davay.ru/

Реальная автоматизация:

• сокращает время на рутину;

• снимает дублирование операций;

• делает процесс быстрее и чище.

Показуха это когда он требует новых ручных действий, ломает привычный процесс и  дает «еще одну платформу, куда нужно что-то загрузить».

Если HR-команда стала работать дольше, то перед вами маркетинг, а не технологии.

Признак 2. Умный инструмент понимает контекст, а не просто выполняет команды

Особенно это касается рекрутинга.

Если система заявляет, что «анализирует резюме ИИ», но по факту ищет совпадение по ключевым словам — это обычный фильтр, а не интеллект.

Умная автоматизация:

• читает смысл, а не текст;

• находит навыки, даже если они выражены по-другому;

• умеет обрабатывать неоднородные данные;

• делает выводы, а не просто сортировку.

Маркетинговая: ищет «Python» только там, где написано «Python», путается в должностях и не видит разницы между «вел проект» и «участвовал в проекте».

Признак 3. Умный инструмент учится, а не живет статично

Это главный критерий!

Если решение не адаптируется под вашу компанию, не улучшает качество рекомендаций, не становится точнее со временем — это не ИИ.

Настоящая автоматизация:

• подстраивается под отрасль;

• корректирует поведение по данным;

• обучается на ошибках.

Показуха:

• работает одинаково для всех и всегда;

• не умеет обновляться;

• требует ручного тюнинга, чтобы «вести себя нормально».

Признак 4. У рабочей автоматизации есть измеримый эффект

Когда HR покупает инструмент «потому что тренд», то это провал.

Я всегда прошу задать один простой вопрос: «Какой конкретный процесс и какую конкретную метрику это улучшит?»

Если система не может дать понятный, проверяемый результат — это просто красивая витрина.

Настоящая автоматизация показывает цифры:

• минус 30% времени на закрытие вакансии;

• плюс 20% релевантных откликов;

• минус 40% рутины рекрутера;

• плюс точность прогноза по удержанию.

Показуха ограничивается фразами «повышает эффективность» и «ускоряет бизнес».

Признак 5. Умная автоматизация не требует магии на входе

Когда мне говорят: «чтобы система работала правильно, нужно полностью переделать процессы», то я отвечаю: «Тогда это не автоматизация, а это какая-то франкенштейн-платформа».

Правильный ИИ интегрируется мягко:

• не ломает воронку;

• работает с текущими данными;

• подстраивается под реальный HR-цикл.

А вот если HR-команда вынуждена подстраивать себя под систему — значит, там не интеллект, а набор костылей.

Признак 6. Четко понятно, что именно делает ИИ, и как он принимает решения

Если инструмент «магически выдает результат», но не объясняет путь — опасно.

HR должен понимать:

• какие данные анализируются;

• какие сигналы учитываются;

• почему система рекомендует того или иного кандидата;

• где зона риска.

Черный ящик — это не автоматизация, а лотерея.

И финальное правило от меня

Когда выбираете HR-технологию, задайте один вопрос: «Если завтра этот инструмент исчезнет, смогу ли я продолжать работу без катастрофы?»

Если ответ «да» — перед вами маркетинг.

Если ответ «нет» — это умная автоматизация, которая действительно встроилась в процесс и стала частью вашей операционной модели.

И помните: истинная ценность ИИ — это не вау-эффект, а реальное, измеримое облегчение жизни HR-команды.

Но важно помнить, что ответственность за создание, внедрение и оптимизацию бизнес-процессов — на руководителе.

А как у вас с бизнес‑процессами — стройно работают или требуют «архитектурного редизайна»?

Если вам близка тема управления, в моем телеграм-канале «Лайфхаки управленца» я делюсь опытом и советами, которые накопились за 20 лет работы на руководящих позициях. Можете заглянуть — уверен, что найдете что-то полезное для себя.