ЛИМС является системой, и как минимум объединяет в себе несколько журналов, позволяет использовать информацию из одних журналов в других, например использовать сведения об оборудовании в журнале по измерениям (испытаниям), или использовать сведения из журнала по отбору проб в журнале выдачи протоколов. За счёт объединения в одной системе нескольких журналов, справочников можно добиться новых свойств и функций ведения записей. Получается, что за счёт системности достигают эмерджментные свойства.

Одной из важных особенностей ЛИМС являются свойства управления записями, которые недоступны при использовании бумажных журналов. Как правило при внедрении ЛИМС у лаборатории возникают требования о необходимости соблюдения требований ГОСТ ISO/IEC 17025-2019 к ведению записей изложенных в п. 7.5 и п. 8.4. Понятно, что в ЛИМС должна быть возможность фиксации результатов, отслеживания изменений, запрет изменений, архивирование, резервное копирование. В той или иной форме все производители ЛИМС стремятся всё это реализовать. Конечно бывают не очень удобные и практичные формы реализации, но в любом случае можно запрограммировать, чтобы автоматически записывались дата, время внесения и изменения данных, пользователь и информация о нём. При этом пользователь не будет иметь возможность редактирования этой информации.

Но это всё в ЛИМС, а вот если задуматься, то становится понятно, что на бумаге этого не обеспечить.

Например, сотрудник может заполнить журнал с результатами не в момент проведения испытаний (измерений), а позже или даже в другой день, ведь информация о времени и дате вносится им же, если и вносится вообще.

Тоже самое касается изменений, всегда можно внести исправление и подписаться другой датой. Можно вообще целиком переписать лист измерений (первичный протокол) и даже журнал измерений. При необходимости можно и исправления в журнале внести любой датой.

Ведение записей на бумаге не обеспечивают выполнение требований к техническим записям и их изменению. Без полноценной ЛИМС реализовать все требования к техническим записям не получится

Практика показывает, что лабораториям трудно успешно внедрить ЛИМС. Основные ошибки при внедрении ЛИМС не сильно отличаются от ошибок внедрения других информационных систем:

1. Отсутствие внятного технического задания на внедрение. Как правило при внедрении ЛИМС лаборатория берёт техническое задание поставщика. Понятно, что ту часть, которая о функциях и возможностях программы, менять после выбора конкретной программы не стоит, но есть ещё часть технического задания, которая касается внедрения. И вот к этому разделу ТЗ необходимо уделить как можно больше внимания;

2. Лаборатория тащит в ЛИМС все свои печатные/рукописные формы ведения записей. Ну здесь наверно пояснять не надо. Если вы переходите на электронные записи, то надо отказываться от старых бумажных. Возможно они были вами оптимизированы и удобны в заполнении, но в программе однозначно всё будет не так. Не стоит держаться за свои сдвоенные и строенные таблицы;

3. Процессы, которые лаборатория хочет автоматизировать, в системе менеджмента прописаны не чётко, есть неясности и не точности в описаниях, не приписано поведение сотрудника при выборе альтернативных вариантов. Процесс не является "прозрачным". Об этом можно говорить долго, и это тема вообще отдельно должна рассматриваться. Разработчик и внедренец ЛИМС часто сталкивается с тем, что лаборатория вроде как документировала процессы, прописала формы записей. Но по факту присутствуют не документированные записи, и поведение сотрудника при возникновении альтернативных вариантов не всегда прописано. То есть какие-то действия происходят, но происходят они по привычке или потому что руководитель сказал сделать так, а в СМ(К) это не включали. Вот простой пример - "процесс регистрации пробы". Казалось бы зарегистрировать пробу это очень просто, и весь процесс описывается двумя предложениями. "Сотрудник принимающий пробу вписывает информацию в журнал (приложение 1). Номер присваивается по порядку в журнале." Но здесь кроются разные нюансы. Например лаборатории могут использовать специфическую кодификацию/нумерацию проб, иметь несколько журналов регистрации, каждый под свой вид проб (скажем по объектам, по государственному заданию и отдельно платные), по подразделениям также могут делить, да и состав вносимой информации может сильно отличаться. Дополнительно сотрудник может делать приписки в журнале между строк с какой-то ещё информацией о пробе (например указывать состояние пробы или примечание к отбору проб);

4. Разновидностью третьей ошибки является и не совсем правильное выполнение методик. Если ЛИМС предполагает, что будут вестись записи и расчёты по методикам, то необходимо очень хорошо прописать последовательность действий персонала по внесению этих записей и хорошо проанализировать формулы расчёты. К сожалению встречается в практике недопонимание методик персоналом, а потом это всё ещё тащится и закрепляется в ЛИМС;

5. Серьёзной ошибкой лаборатории является неготовность переделывать документацию СМ(К) под ЛИМС. Внедрение ЛИМС в любом случае меняет процессы в лаборатории и это всё должно быть отражено в документации СМ(К). К сожалению и со стороны разработчиков ЛИМС не всегда есть люди, хорошо разбирающиеся в этом;

6. Лаборатория не готова проводить валидацию ЛИМС. Валидация подобного ПО фактически является обязательной, так же как валидация расчётов в электронных таблицах. Лаборатории стараются получить подтверждение от разработчиков, но ведь в процессе внедрения вносятся множество изменений и продукт, установленный у одного заказчика, может сильно отличаться от продукта у другого заказчика. Конечно поставщики ЛИМС предъявляют какие-то сертификаты на своё ПО. Но подобная сертификация у нас в стране не регулируется и такие сертификаты выдают не аккредитованные органы, что нарушает закон о техническом регулировании (184-ФЗ), и следовательно никакой силы такие красивые бумажки не имеют.

7. Лаборатория со своей стороны не сформировала группу ответственных за внедрения. Ну эта ошибка везде присутствует. С одной стороны у разработчика должна быть команда внедрения с руководителем проекта внедрения, а с другой стороны лаборатория тоже должна иметь ответственных людей, которые обязуются довести это внедрение до конца. Уполномочить ответственных можно приказом или каким-то ещё способом, принятым в организации. Естественно, что ответственный за внедрение должен обладать необходимыми полномочиями, чтобы менять документы СМ, составлять ТЗ, планировать валидацию и т. д.;

8. Ну и последняя ошибка - это отсутствие целеполагания во внедрении. Нельзя правильно внедрить то, что не известно зачем внедряется. Бывает что высшее руководство принимает такое решение, потому что у других есть или какой-то регулятор требует, но не ставит правильных целей. Такое внедрение ради внедрения никому не нужно и как правило проваливается.

Если мы внедряем что-то новое в лаборатории, да и в любой деятельности, необходимо сначала поставить ЦЕЛЬ. При чем само по себе внедрение нового целью не является. Цель должна быть описана и визуализирована. Если цель можно описать и визуализировать, то она реальна и достижима.

Какие же цели может ставить себе лаборатория?

1. Автоматически выдавать протоколы испытаний для уменьшения ошибок и человеческого фактора.

2. Автоматически принимать заявки и пробы, чтобы легче было отслеживать и контролировать движение проб и сроки проведения работ.

3. Получать точные и подробные отчёты по работе лаборатории без запроса.

4. Избавиться от использования (заполнения) рукописных форм.

5. Ускорить работу лаборатории (хотя такую цель надо ставить с осторожностью).

Можно выбрать несколько непротиворечивых целей, для каждой определить критерий достижения. Например цель по формированию отчётов будет достигнута, если можно будет сформировать целевой отчёт за шесть месяцев работы.

Критерии достижения целей необходимо прописывать для каждой цели, в общем то это является частью визуализации. Критерии позволяют нам сосредоточить внимание и обозначить границы, после прохождения которой можно считать проект внедрения завершённым.

Если в организации используют какие-то системы скоринга или KPI при премировании, то критерии достижения целей позволяют мотивировать ответственных за внедрение. Команда по внедрению должна собираться на этапе целеполагания, поскольку именно от целей зависит состав этой команды. В процессе формирования команды могут появиться и дополнительные цели и критерии их достижения.

Цель руководства, как правило, заключается в повышении контроля за работой сотрудников, автоматизации отчетов, снижении ошибок. А цель сотрудников - автоматизация своей работы, упрощение рутинных операций. Необходимо, чтобы руководство и сотрудники имело мотивацию, чтобы ЛИМС решала какие-то их серьезные проблемы, тогда внедрение возможно будет успешным.

Когда Руководство лаборатории определилось с целью и визуализировало её, необходимо сформировать команду ответственных за внедрение. В эту команду должны входить руководитель лаборатории, руководители отделов, менеджер по качеству, ключевые сотрудники - владельцы процессов. Желательно, чтобы размер команды не превышал 5-7 человек, иначе им будет трудно между собой договариваться.

На команду ложится тяжкое бремя:

1. Описание функциональных требований к ЛИМС;

2. Знакомство и выбор продукта из имеющихся на рынке;

3. Составление ТЗ на внедрение в соответствии с функциональными требованиями лаборатории и возможностями выбранного ЛИМС;

4. Согласование плана внедрения, представленного поставщиком ЛИМС;

5. Контроль процесса внедрения, общение с командой внедрения со стороны поставщика, уточнение требований, проверки ЛИМС и описание ошибок;

6. Валидация ЛИМС после внедрения.

Работы по внедрению могут растянуться на довольно долгий срок и состоят из многих этапов, поэтому команда должна периодически собираться и обсуждать текущий статус по внедрению, проблемные моменты, что еще нужно сделать на текущем этапе, согласовать какие-то изменения и доработки.

Выбрав какой-то ЛИМС их имеющихся на рынке или приняв решение разработать свое, каждая команда по внедрению сталкивается с проблемой написания ТЗ. Если выбран коммерческий вариант, то, как правило, фирма-поставщик ПО предоставляет своё ТЗ, слегка модифицированное согласно переданным ФТ. Не стоит ожидать там какой-то детализации планируемых решений. Всё будет описано общими обтекаемыми фразами, основной упор будет сделан на какие-то технические моменты (например используемый сервер базы данных). Для поставщика ПО основная проблема заключается в том, что для составления подробного ТЗ необходимо обследовать процессы лаборатории, ознакомить сотрудников с предлагаемыми решениями, определить и согласовать объем необходимых настроек, доработок и изменений. Это занимает довольно много времени, и поставщику ПО нет смысла этим заниматься до заключения контракта. Команда внедрения хотя и заинтересована в подробном ТЗ, но, во-первых, не обладает соответствующими знаниями и навыками (компетенциями), во вторых, не имеет полной информации о возможностях выбранной ЛИМС в настройке под нужды лаборатории, в-третьих, зачастую имеет неполное представление о процессах лаборатории из-за их непрозрачности, не ясности в описании, безальтернативности. Про проблему с прозрачностью процессов, я писал еще в начале. Нельзя написать хорошее ТЗ, если процессы "непрозрачные". Необходимо сначала внести в ясность в описание процессов, определить уровень детализации и т.д.

Про процессы можно долго говорить, но в целом понятно, что если лаборатория не может описать свои процессы, то при внедрении ЛИМС столкнется с проблемами.

Поэтому есть вариант разделить работу над ТЗ на три этапа:

1) Лаборатория пишет ТЗ и передает поставщику ЛИМС;

2) Поставщик ЛИМС проводит обследование лаборатории по ТЗ, выявляет нюансы

конкретной лаборатории, знакомит сотрудников с ЛИМС, в ходе знакомства и обсуждения выявляются многие скрытые вопросы и проблемы в процессах;

3) Поставщик по итогам обследования составляет конечное подробное ТЗ и согласовывает с

лабораторией.

Для поставщиков ЛИМС имеет смысл включать этап обследования в этапы по контракту и прописывать, что по итогам обследования будет уточнен перечень методик, журналов, форм и отчётов, которые будут внедрены в лаборатории (настроены поставщиком в ЛИМС). Некоторые формы и отчёты лаборатории можно в этот период изменить, если непосредственно в том же виде реализовать в ЛИМС не получится.

Документация по внедрению (базовый перечень):

• Цель и функциональные требования — внутренний документ;

• Техническое задание — внутренний документ и/или приложение к договору (контракту);

• Договор, контракт, соглашение или иной документ с поставщиком (подрядчиком);

• План работ, согласованный с поставщиком, приказ о закреплении ответственного со стороны лаборатории;

• Акты, протоколы приема-передачи ЛИМС, запуска тестовой эксплуатации, приказ о закреплении ответственного (ых);

• Журнал или протокол тестовой эксплуатации (ТЭ);

• Акт или протокол передачи в опытно-промышленную эксплуатацию (ОПЭ), приказ о закреплении ответственного (ых);

• План валидации, протоколы валидации, отчет о валидации;

• Акт завершения ОПЭ;

• Приказ о запуске в промышленную эксплуатацию.

Часть этих документов подготовит сам поставщик, но необходимо принимать в этом самое деятельное участие. Продвинутые поставщики ЛИМС могут предоставить документацию по ГОСТам серии 19 и 34, но строго говоря, для лабораторий это не обязательно. Следует следить за соблюдением формальных сроков и их переносом при необходимости. Документация по внедрению должна остаться в лаборатории для того, чтобы потом можно было к ней обратиться при проведении изменений, доработок и ревалидации ЛИМС. Также эта документация может понадобиться при аккредитации или очередном подтверждении компетентности, поскольку эксперты по аккредитации могут её запросить. До завершения внедрения (или в момент завершения) необходимо также издать новые документы (процедуры) СМ(К), в которых будет описана работа сотрудников лаборатории в ЛИМС.

Очень часто задают вопрос: «Почему же так сложно (дорого) автоматизировать процессы в лаборатории?»

Ответ тут на самом деле очень простой. В отличии от других сфер деятельности (бухгалтерия, кадры, производство), у лаборатории много процессов. Даже не так — очень много процессов. Во многих случаях каждый метод испытаний это отдельный процесс, в том числе с ветвлениями и циклами. А еще в каждой лаборатории даже одинаковые вроде бы процессы реализуются по своему, и какого‑то универсального решения тут нет. Поэтому нормальная автоматизация в виде внедрения программы, которая настраивается под все процессы, становится очень дорогой. Ну и понятно, что для быстрой реализации расчетов по различным методикам измерений и испытаний так или иначе необходимо использование каких‑то лоу‑код инструментов. Поэтому самый лучшей реализацией ЛИМС будет приложение‑конструктор с элементами ноу‑кода и лоу‑кода.

Но к сожалению не все разработчики подобных программ это понимают и продолжают следовать парадигме классической разработки

Для визуальной новеллы это кажется отличным результатом за полгода (выпустили демку в конце мая). Мы поучаствовали в Стим Некс Фест и многих других фестивалях — всего около 10 за это время. Не все были удачными = не все принесли много вишей, но каждый немного повышал видимость игры и слегка увеличивал среднее число вишей за день.

Так что присоединяюсь к мнению, что инди-разработчику стоит подаваться на как можно большее кол-во фестивалей — это приносит плоды.

Пример, как оформлена страница нашей игры, можно посмотреть здесь.

ЗАБРАТЬ

«Rose and Cross» — это короткий психологический хоррор в жанре «симулятор ходьбы».

Среднее время прохождения игры: 40 минут

ВНИМАНИЕ: У некоторых людей могут возникать припадки при воздействии вспышек света и мигающих изображений, даже если у них никогда не диагностировалась эпилепсия. Игра содержит сцены насилия и убийств, которые могут негативно повлиять на психику. Некоторые элементы могут быть неподходящими для определенных возрастных категорий. Рекомендуется разумно ограничить аудиторию игры. Все совпадения случайны и не имеют ничего общего с реальностью. Рекомендуется использовать наушники для полного погружения в игру.

На окраине небольшого городка стоит заброшенная ферма В окружении бескрайних кукурузных полей. Горожане рассказывают ужасные легенды о том, что когда-то на этой ферме обитала секта, практикующая темные ритуалы, и что эти кукурузные поля были засеяны кровью и страхом. Главный герой одержим изучением различных сект и оккультных движений и, по слухам, отправляется на заброшенную ферму, где найдет то, что так любит…

Особенности игры:

• - Жанр «Симулятор ходьбы»;

• - Игра создана на движке Unreal Engine 5;

• - Напряженная атмосфера;

• - Исследование заброшенного дома;

• Опубликовано 11 дней назад

• Статус: Выпущено

• Платформы: Windows

• Оценка 4,4 из 5 звезд

• Автор: zv_games

• Жанр: Приключения

• Теги: 3D, Атмосферная, Жуткая, Мрачная, Ужасы, Инди, Психологический ужас, Одиночная игра

• Ссылки: Steam

Lockdown

ЗАБРАТЬ

Вдохновлено игрой BEWARE

Полночь, и вам нужно сбежать из этого города.

Найдите выход, преследуемые безумными водителями. Будьте осторожны — не дайте своему автомобилю получить слишком большие повреждения.

Короткая игра, созданная на движке Unreal Engine 4.

Дополнительная информация

• Обновлено 07 июня 2025 г.

• Опубликовано 23 декабря 2024 г.

• Статус: Выпущено

• Платформы: Windows, Linux

• Оценка 5,0 из 5 звезд

• Автор: Jango Mango

• Жанр: Экшен

• Теги: Атмосферный, Ужасы, PSX (PlayStation), Короткометражный, Одиночная игра, Unreal Engine, Транспортные средства

Camp 76

ЗАБРАТЬ

Сюжет

Ваш босс говорит вам, что вы должны отправиться в старый летний лагерь, заброшенный после резни, произошедшей 20 лет назад.

Как играть

Лагерь 76 — уникальная игра. Когда вы доберетесь до лагеря и начнете записывать и наблюдать, вам нужно будет ответить на 6 вопросов типа «верно/неверно». Вы можете ответить на них только после посещения каждого места, указанного в расписании.

Управление

• [WASD] Ходьба

• [E] Взаимодействие

• [SHIFT] Бег

• [SPACE] Продолжить

• [F] Включение/выключение камеры

• [LMB] Масштабирование камеры

• [RMB] Стрельба из оружия

• [CTRL] Приседание

• [ESC] Пауза игры

Об игре

• Camp 76 — это хоррор-игра, созданная по ощущениям и внешнему виду, как оригинальная игра для PSX.

• В игре присутствуют диалоги персонажей.

• Продолжительность игры — 15-20 минут.

• У Camp 76 2 концовки.

Дополнительная информация

• Обновлено 22 дня назад

• Опубликовано 24 дня назад

• Статус: Выпущено

• Оценка 5.0 из 5 звезд

• Автор bob_poisonhead

• Жанр: Выживание

• Теги: Ужасы, PSX (PlayStation), Короткометражная игра, Unity

Допустим: у разработчика есть целый набор комнат и он хочет собрать из них целый этаж так, чтобы все проходы совпали, и каждый раз получался новый уникальный уровень.

Вручную это делается очень долго и муторно.

Система UnityGridPrefabProcGen — сделает практически всё за вас, используя принцип «Коллапса волновой функции».

Проще говоря — это как «Судоку». Когда мы ставим одну комнату, система сразу определяет, какие комнаты могут (или не могут) быть рядом, чтобы двери совпадали. Все лишние варианты убираются, остаются только корректные.

Ссылка на репозиторий GitHub

Особенности этой системы генерации:
✅ Автоматически собирает уровни так, чтобы все проходы совпадали;
✅ Работает с любыми префабами пользователей;
✅ Случайно поворачивает комнаты;
✅ Поддерживает обязательные комнаты (респа, босс, сокровище);
✅ Сама управляет активацией дверей;
✅ Включена базовая система отбраковки для производительности.

Всё полностью на C#, с открытым кодом (MIT) и готовым демо-проектом Unity. Идеальный шаблон для своего проекта.

Если было полезно, вы знаете, что делать.

Ну думали: за пару недель накидаем, запустим, будет радость.

Ага. Как же.

Начали разбираться — поняли, что просто пересылать сообщения туда-сюда это как пластырь на переломанную ногу. Бизнесу нужно было:

• Видеть, кто из клиентов уже начинает бесить (чтобы успеть среагировать, пока не ушёл к конкурентам)

• Контролировать, чтобы бухгалтеры не забывали ответить на важное

• Фильтровать клиентские голосовые на 3 минуты, где про счёт — 10 секунд, остальное — про погоду и планы на отпуск

Короче, проект начал расти. Из «простого бота за две недели» получилась какая-то платформа автоматизации. Мы сами охренели.

Что в итоге сделали (и что работает)

SLA-мониторинг. Бот засекает время: если бухгалтер не ответил клиенту за разумный срок — прилетает напоминалка. Чтобы важные запросы не терялись в потоке сообщений типа «Привет, как дела?».

Особенно актуально в сезон сдачи отчётности, когда бухгалтер уже не помнит, как его зовут.

AI-фильтр (Yandex GPT). Клиенты любят отправлять голосовые на 3 минуты. Там про счёт на аренду — 10 секунд в середине, остальное — про погоду, семью, собаку и планы на отпуск.

Нейросеть вытаскивает суть: «Нужен счёт на аренду офиса до пятницы». Бухгалтер сразу видит, что важно. Экономия нервов — колоссальная.

Анализ настроения клиентов. Система понимает, когда клиент начинает раздражаться или терять терпение. Типа: «Вы уже третий раз спрашиваете про платёжку, человек явно на взводе». Это помогает вовремя среагировать.

Безопасность (152-ФЗ). Всё хранится в зашифрованном виде на серверах в России (Yandex Cloud). Для финансовых данных это не опция, а требование закона. Тут мы не косячили — сразу сделали нормально.

Автоматизация рутины. Повторяющиеся задачи (отправить напоминание, запросить документы, подготовить шаблон) бот делает сам. Людям остаётся только то, где нужна голова.

Что планируем дальше (если не забросим)

Сейчас работает базовая версия (Фаза 1 из трёх). Дальше хотим добавить:

📊 Предиктивную аналитику Бот будет предсказывать проблемы заранее:

• «Через 2 недели у вас не хватит денег на зарплату. Вот откуда можно взять» (кассовые разрывы)

• «Вы приближаетесь к порогу УСН. Вот сколько осталось до перехода на ОСНО» (налоговые лимиты)

📄 Автоматизацию документов Отправил фото чека в чат — бот распознал текст, подготовил проводку, сохранил в базу. Сказал голосом «Подготовь договор с ООО Ромашка» — получил готовый PDF на подпись.

💳 Платежи внутри чата Налоги, зарплата, счета поставщикам — всё по кнопке в Telegram. Без переходов в банк, без копирования реквизитов. YooKassa + 54-ФЗ (онлайн-кассы).

🏆 Геймификацию для клиентов Типа: сдал документы вовремя — заработал баллы. Накопил баллы — получил скидку. Уровни клиентов (Bronze / Silver / Gold) с плюшками: приоритетная поддержка, бесплатные консультации.

Звучит амбициозно. Посмотрим, сколько из этого реально запилим.

⚠️ Важное про реальность

BuhBot в активной разработке. Это значит: да, система работает, но местами могут быть шероховатости. Где-то интерфейс ещё изменится. Где-то мы добавим фичу, о которой не думали вчера. Где-то может что-то сломаться, потому что мы что-то обновили.

Мы не делаем вид, что всё идеально. Мы показываем как есть.

Если найдёте баг или придумаете полезную фичу — пишите. Это реально ускоряет разработку. И да, мы правда читаем сообщения, а не просто делаем вид.

🏄 Пасхалка (потому что можем)

На сайте спрятали маленького серфера. Он там есть, просто не бросается в глаза.

Первому, кто его найдёт и пришлёт нам скриншот, подарим скидку 20% на любую IT-разработку нашей команды. Будь то сайт, бот или сложная интеграция.

Почему серфер? А хз. Показалось забавным.

Итог

BuhBot начинался как шутка с названием. Превратился в систему, которая реально экономит время бухгалтерам и нервы их клиентам.

Мы не обещаем «революцию в бухгалтерии» или «изменить индустрию». Мы делаем инструмент, который убирает рутину и оставляет людям только то, где нужна голова.

Если интересно — вот ссылка на демку: 👉 https://buhbot.aidevteam.ru/

Есть вопросы, идеи или критика — пишите. Мы реально читаем и отвечаем. Даже если вы скажете, что название дурацкое. Мы уже в курсе.

P.S. Да, мы знаем про алкогольную ассоциацию. Нет, переименовывать не будем. Запоминается же.

P.P.S. У меня есть телеграм-канал, где я пишу про разработку, всякое айтишное, а иногда бизнесовое. Там сейчас 87 подписчика. У тебя есть уникальный шанс стать 88-м и войти в историю. Или 89-м, если кто-то успеет раньше. Давления никакого — просто если вдруг интересно: t.me/maslennikovigor

Agile — это ценности, а не методология

Манифест Agile, созданный в 2001 году, провозглашает четыре ключевые ценности:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

   Это не инструкция «как управлять проектом», а напоминание о приоритетах. Agile не отменяет документацию или планирование — он лишь предостерегает от их абсолютизации. Например, детальное ТЗ необходимо при разработке ПО для автомобиля, но нужно меньше заострять на этом внимание в условиях полной неопределённости — например, для стартапа.

Waterfall: миф о жестком подходе

Каскадную модель традиционно изображают как жёсткую последовательность этапов: анализ требований → проектирование → разработка → тестирование → поддержка. Критики утверждают, что Waterfall не допускает изменений после завершения этапа, что якобы делает его непригодным для современных проектов. Однако на практике это утверждение неверно.

Собственно говоря, Waterfall манифеста нет, поэтому ориентируемся на заполнение документации в классической разработке. Есть такая нормативка, которую можно условно отнести к каскадной модели разработки - ГОСТ 19.102-77 Единая система программной документации (ЕСПД). Стадии разработки. Устанавливает стадии разработки программ и программной документации для вычислительных машин, комплексов и систем независимо от их назначения и области применения:

1. Техническое задание

2. Эскизный проект

3. Технический проект

4. Рабочий проект (Разработка программы, Разработка программной документации, Испытания программы Корректировка программы и программной документации по результатам испытаний)

5. Внедрение (Подготовка и передача программы)

Но в таких регламентированных отраслях, таких как разработка ПО по ГОСТам, процессы предусматривают корректировки. Например, ГОСТ 19.603-78 прямо регламентирует внесение изменений в документацию по двум причинам:

1. Устранение ошибок.

2. Развитие и усовершенствование продукта.

Рассмотрим пример из строительства: если при возведении дома инженеры обнаруживают слабый грунт, они не продолжают работу по изначальному плану, рискуя обрушением. Вместо этого корректируют проект (например, углубляют сваи), а затем обновляют документацию. Такой же принцип действует и в IT: даже в рамках Waterfall команды вносят правки в ТЗ или архитектуру, сталкиваясь с новыми данными.

Почему возникает миф о несовместимости?

Противопоставление Agile и Waterfall часто служит маркетинговым инструментом. Консультанты и тренеры упрощают сложную картину, создавая «чёрно-белый» нарратив: «старое vs новое».

Если немного утрировать, то противопоставляя гибкую разработку каскадной, говорят, что строители будут строить дом по неправильному проекту без изменений, пока всё не рухнет, и только потом встанут, отряхнутся от пыли и скажут:
- Давайте заново начнем.

Однако в реальности:

Waterfall не запрещает гибкость. Многие проекты в аэрокосмической отрасли или энергетике успешно комбинируют детальное планирование с оперативными корректировками.
Agile не отрицает документацию. В регулируемых индустриях (финансы, медицина, машиностроение) документирование остаётся критичным, даже если команда разработки работает по Kanban или Scrum.
Ключевое различие — не в наличии или отсутствии изменений, а в формализации обратной связи. Итерационные методы (Scrum, Kanban) встраивают её в процесс через короткие циклы (спринты), тогда как Waterfall требует явного согласования правок на каждом этапе.

Синтез вместо конфронтации: гибридные подходы

На практике чистые Waterfall, Kanban, Scrum встречаются редко. Большинство проектов используют гибридные модели. Например:
Water-Scrum-Fall — детальная проработка этапов запуска и внедрения в стиле Waterfall с гибкой разработкой ядра продукта.

Такие подходы возникают не из-за «непонимания Agile», а из-за реальных ограничений: бюджетные циклы, требования регуляторов, необходимость согласования с внешними поставщиками. Например, команда может использовать Scrum для создания MVP, но переключиться на Waterfall при масштабировании продукта для enterprise-клиентов, где необходимы аудиты и сертификаты.

Как же выбирать методологию? Нужно опираться на критерии, а не догмы
Выбор между Waterfall и итерационными методами зависит от четырёх факторов:

1. Предсказуемость требований.
   Если цель проекта чётко определена и маловероятно изменится (строительство моста, разработка ПО для учёта налогов), Waterfall эффективнее. Если требования эволюционируют (стартап, исследовательский проект), нужны итерации.

2. Стоимость изменений.
   В разработке мобильного приложения правка дизайна в процессе дешевле, чем перепроектирование атомной станции. Waterfall оправдан там, где ошибки чреваты катастрофическими последствиями.

3. Регуляторные ограничения.
   В банковской сфере или здравоохранении документирование и согласования неотъемлемы, что делает чистый Agile невозможным.

4. Культура команды и заказчика.
   Если стейкхолдеры не готовы к частым демонстрациям и изменениям приоритетов, попытка внедрить Kanban или Scrum приведёт к конфликтам.

Примеров неправильного применения Scrum полно. Тот же Scrumfall существует уже повсеместно, потому что команды гонятся за мифом чистого Agile, там где никакой гибкостью даже не пахнет. Отсюда и вылезает такая проблема как "усталость" от Scrum

Заключение: за пределами маркетинговых мифов

Agile и Waterfall не конкурируют — они решают разные задачи. Манифест Agile напоминает о ценностях, но не даёт готовых решений, а Waterfall — не догма, а инструмент, который можно адаптировать. Когда выбираем методологию управления проектами, вместо вопроса «Что лучше — Agile или Waterfall?» стоит спросить:

1. Какова степень неопределённости требований?

2. Какие ограничения накладывают регуляторы или бюджет?

3. Насколько команда и заказчик готовы к гибкости?

Управление проектами в разработке ПО это тоже инженерная дисциплина и должно быть прагматичным. Важно:

1. Нужно отказаться от догм и мифов. Waterfall не означает «отсутствие изменений», Agile — «отсутствие документов».

2. Ориентироваться на ценности, а не методы. Даже в каскадном проекте необходимо внедрить частые коммуникации с заказчиком (ценность Agile №3).

3. Признать контекст. «Идеальная» методология не существует — есть инструменты для решения конкретных задач.

Когда следующий раз услышите: «Мы Agile, поэтому не пишем ТЗ», или «Это Waterfall, тут нельзя менять требования», — задайте вопрос: «А почему?». Возможно, за этим стоит не разумный выбор, а миф, которому не место среди инженерной культуры.