Культ ограниченности. Жила-была Nokia
Одна из самых невинных, но и дорогих проблем управления — это неумение линейных руководителей видеть потребности организации в которой они работают: потребности соседних прдразделнний, потребности вышестоящих руководителей. Создаётся анти -культ ограниченности, когда руководитель и его подчинённые ставят интересы своего подразделения выше интересов здравого смысла. Деградируя закономерно. Как АвтоВАЗ в девяностые. Из-за недостаточной информированности о собственной проблематике. Из-за агрессии в отношении окружающих. Ограниченная ответственность и информированность, ограниченное качество оправдываются мифами о традициях и виновности всех вокруг.
Анти-культ может стоить очень дорого для организации, экономической системы....
Проблема невинна ибо устанешь искать виновных....
Поинтересовался у интернета....
Когда-то жила была Nokia... Её телефоны становились легендами.
2007. iPhone выходит на рынок. Nokia — лидер.
Инженеры Symbian: «Это игрушка. У нас стабильность».
Мобильный UX-отдел: «Нам не дали бюджет на сенсоры».
Продуктовики: «Мы не участвовали в стратегии ОС».
2009. Внутренние отчёты уже бьют тревогу — рынок уходит.
Но: каждое подразделение шлёт отчёт «вверх» по своим каналам.
Нет единой картины. Нет общения. Нет совместных решений.
2010. Топ-менеджмент решает менять платформу. Но.
Отделы включают пассивное сопротивление:
— маркетинг не даёт данные о клиентах,
— R&D «не видит смысла» в новых API,
— QA требует фиксации требований, которых нет, потому что продуктовики молчат.
2011. Паника. Переход на Windows Phone. Но.
Но команды не обучены, не синхронизированы, не верят.
Один отдел тестирует сборку, которую другой уже отменил — никто не обновил Jira.
2013. Продажа за $7.2 млрд. Но. Рыночная капитализация до кризиса — $35 млрд.
Причина не в технологиях.
В том, что «мы в своём цеху — вы в своём» стало нормой.
Коммуникации превратились в формальность.
А ответственность — в надувной бюстгальтер.
Бл....
