По своей сути маркетинговый календарь – это перечень инфоповодов для рекламы, которые используются в разработке продуктов с целью увеличения продаж через маркетинговые инструменты и каналы. В этот перечень попадает всё, что даёт возможность выйти к аудитории: запуски и открытия, праздники и другие события, логически связанные с продуктом.

Под каждый инфоповод готовится оффер – упакованное товарное предложение, которое интересно целевой аудитории, просчитано по марже и имеет понятные ограничения по времени, чтобы создать искусственную спешку.

Зачем нужен повод для рекламы

Реклама «мы классные – купи» не работает, потому что у неё нет контекста и повода появиться в жизни человека. Когда бизнес привязывается к Новому году, 8 марта или даже к выходу людей из отпуска – появляется естественная причина выйти к людям с предложением и объяснить, почему именно сейчас стоит принять решение о покупке.

Инфоповод сразу даёт набор инструментов: ограничение по срокам действия акции, эмоциональный контекст праздника, понятные смыслы для контента и возможность много раз и вроде бы «по делу» касаться аудитории рекламой.

Если научиться выстраивать работу вокруг инфоповодов, любой проект перестаёт жить по принципу «а давайте просто покажем рекламу» и начинает работать как понятная система: от идеи до анализа результатов.

Стратегия, а не просто таблица

Для собственника маркетинговый календарь – это внятный план действий: что делаем, когда, через какие каналы и на какую выручку ориентируемся.

Для маркетинга – это рабочая стратегия, которую можно принести на планёрку, обсудить, скорректировать и превратить в последовательность кампаний, а не в набор хаотичных запусков.

На уровне финансов календарь помогает планировать выручку: если каждый год по одним и тем же инфоповодам проводится работа, становится ясно, какие механики из года в год поднимают оборот и эффективность рекламных активностей.

Почему важны не только «крутые» праздники

Отдельно подчеркну, что для маркетингового календаря важен не статус праздника, а сам факт, что он даёт повод обратиться к аудитории.

В России есть тенденция не любить «чужие» праздники. Но классические поводы вроде Нового года, гендерных праздников и 1 сентября можно дополнить теми же Halloween, Днями матери и отца или любыми тематическими датами, даже если они «не наши», но помогают разогнать продажи и внимание.

Широкой аудитории часто хорошо заходят самые банальные решения: десерт-сердце на 14 февраля, тематический новогодний набор, простая механика акции – в массовом рынке это скорее плюс, чем минус.

Как внедрить календарь

Планирование маркетингового календаря начинается с горизонта 3–6 месяцев: в текущей турбулентности на год вперёд особо уже не планируют, зато квартал – рабочая история.

На выбранный период собирается перечень инфоповодов: для первого квартала это, например, Новый год и Рождество, 14 февраля, 23 февраля и подготовка к 8 марта. Под каждый инфоповод нужно разработать оффер: что именно продаём, по какой цене, с какими ограничениями по срокам и условиям, какую искусственную спешку создаём.

· Внедрение начинается с прогрева: сначала в контенте рассказывается, что к определённой дате готовится специальное предложение. Нужно визуально и смыслово показать аудитории, что это за предложение, почему оно сейчас актуально, чем выгодно и чем отличается от обычной ситуации.

· Под каждый инфоповод создаётся серия постов во всех нужных соцсетях, которые можно запускать в рекламу и использовать в рассылках. Можно подключать лид-формы и посадочные страницы, если бизнес предполагает предварительную запись или бронирование.

· К интернет-маркетингу добавляется внутренний маркетинг: штендеры возле входа, материалы на столах, визуальные элементы внутри пространства – они меньше влияют, чем цифровые каналы, но часто неплохо дорабатывают касание. Таким образом аудиторию постепенно подводят к старту спринта продаж.

· Затем в объявленные сроки открывается спринт-продаж: например, с 15 по 31 декабря – новогоднее предложение; после завершения периода продажи закрываются.

· В конце собираются цифры: сколько было лидов, какие инструменты сработали лучше, какие смыслы в контенте дали больше конверсий. Если механика показала себя хорошо, её либо повторяют в следующем году, либо используют удачные находки и настройки для других похожих инфоповодов.

Роль рассылок, инфлюенсеров и баз

Маркетинговый календарь хорошо работает, когда у бизнеса есть база: e-mail, подписчики в соцсетях, чат-боты – любой формат, по которому можно делать внятные рассылки под каждый инфоповод.

Под отдельные поводы можно заранее готовить коллаборации с инфлюенсерами, которые помогут усилить предложение, создать дополнительный контент и подогреть новые сегменты аудитории.

Каждый тезис, который выносится в рекламу, параллельно отрабатывается через рассылки: это увеличивает количество касаний и помогает довести человека от первого

Команда, планёрки и KPI

Маркетинговый календарь живёт только там, где команда умеет работать с ним как с процессом, а не с разовой акцией. Нужны регулярные планёрки и мозговые штурмы по сбору инфоповодов, разработке и согласованию офферов, просчёту маржинальности и увязке предложений с текущими KPI компании.

В разные периоды у бизнеса могут быть разные цели: иногда важнее максимально привлекать новых клиентов, даже жертвуя маржой; иногда фокус смещается на выручку с базы – и офферы уже собираются под эти задачи.

Как календарь помогает тестировать инструменты

Когда календарь уже есть, на него очень удобно накладывать новые каналы трафика и механики. Можно, например, решить: на Новый год мы работаем привычным набором инструментов, а вот на гендерные праздники выделяем бюджет под тест Telegram Ads. И дальше сравнивать результаты по конкретным инфоповодам.

Такой подход избавляет от ощущения, что тесты делаются «в вакууме»: все новые инструменты сразу проверяются в понятном контексте – под конкретные праздники и кампании с уже знакомой структурой.

Почему маркетинговый календарь – это конкурентное преимущество

На уровне рынка маркетинговый календарь до сих пор остаётся недоиспользованным инструментом: многие бизнесы работают интуитивно, без системного подхода к годовым циклам.

Эта механика даёт системность: вы видите повторяющиеся результаты год за годом, постоянно улучшаете офферы, тестируете новые каналы и перестаёте жить в режиме «каждый месяц выдумываем маркетинг с нуля». У компании, которая ежегодно дорабатывает и усиливает маркетинговый календарь, появляется мощное конкурентное преимущество: она лучше понимает, что и когда сработает, и не платит за хаос в голове и в цифрах.

И со временем маркетинговый календарь превращается в ту самую устойчивую технологию, которая не всегда бьёт рекорды выручки, но стабильно кормит бизнес и возвращает контроль над маркетингом.

Некий Дейн Мэтьюз занял должность в Директор по цифровым технологиям и инновациям Taco Bell и внедрил голосового-помошника при заказе в 500 ресторанах. Как резлуьтат, помощник не понимал запросы и доводил клиентов до истерики.

Я посмотрел его прфиль на Linkedin. Выяснилось, что этот человек никогда в жизни не имел никакого отношения ни к цифровым сервисам, ни к инновациям. Он маркетолог и Мерчендайзер.

Каким образом в корпорациях должности по цифровой трансформации и продуктовой разработе занимают сотрудники не имеющие ни единого понятия, что такой цифровой сервис?

Это будет — Рамен, решил я! Именно про Рамен я подумал в тот же момент, когда я подумал про общепит. Сам Рамен родом из Китая, где он звучит как «ламянь». В ближневосточных странах это слово трансформировалось в «лагман». Само слово «рамен» это Японская вариация блюда. В Японии это блюдо трансформировалось и его приспособили к бизнесу и подаче в условиях огромного спроса. Именно из Японии Рамен попал в западный мир и приобрел бешеную популярность в Корее, США и некоторых странах Европы. Именно в пик этой популярности появилась и лапша быстрого приготовления — его величество «Доширак».

Мне очень нравится Рамен. Сейчас Раменные появляются во многих уголках России. Но Российский рамен не способен выдержать конкуренцию и сейчас он очень далёк от того что я видел и пробовал в Японии.

В то время кучу времени смотрел, как Японцы подают рамен прямо с телег и приходил в полный восторг. Это будет итересное путешествие, думал я. Каждый день варил бульоны дома, подсматривая рецепты на лучших японских и американских форумах. Связался даже с владельцами некоторых раменных за рубежом. А еще прочитал классную книгу русского‑еврея, который открыл сеть раменных в Японии

Компания, имя, концепция.

В ноябре 23ого взял небольшое помещение под ресторан -70кв2 на центральной прогулочно‑проходной улице маленького городка под названием Гатчина. На этом этапе была совсем небольшая команда, мне очень помогала жена, она каждый день была со мной и полностью погружена в процесс. Так же к нам во всю подключались родственники и друзья. Иногда мне помогала сеть контактов, оставшаяся от предыдущего бизнеса. Но в планах было собирать новую, сильнейшую команду, с которой мы смогли бы сделать что‑то действительно стоящее.

Имя

Компания и ресторан носила имя «ГИПНОРАМЕН»
Идея достаточна простая — я привязал название к такой штучке, которая является неотъемлемой частью «образа» рамена под названием «Нарутомаки». Это небольшой кружок со спиралькой внутри, который делается из мяса сурими и заворачиваться в рулет для того чтобы получить рисунок красивой спирали. В iPhone есть даже смайлик

Но к сожалению патентное бюро не пропустило простой символ нарутомаки и мы его усложнили добавив тарелку и палочки — хотя так получилось даже лучше. Дизайн полностью рисовала моя жена, она владеет дизайнерскими программами на достойном уровне, поэтому в многочисленных дискуссиях у нас получился достаточно сформированный фирменный стиль.

Концепция и развитие

Ресторан будет формата быстрого питания. Основные блюда в меню - это несколько видов Рамена, онигири (рисовые треугольнички с мясной и рыбной начинкой) и планировались тайаки (пирожки в форме рыбок с различными начинками) к изготовлению которых мы так и не приступиои. Из напитков мы подавали азиатские лимонады, азиатское пиво, а также чай и кофе.

Самую большую возможность для развития компании я видел в формате Франшизы. Типа мы начнем со своих точек для того, чтобы доказать бизнес модель и систематизировать бизнес‑процессы, а затем открываем вход для партнеров в формате франшизы. Будем создавать длинносрочное и плодотворное партнерство.

Я сознательно принял решение начать развитие компании с небольшого городка и не заходить с ноунейм проектом в перенасыщенный рынок. Поэтому мы с женой переехали в столицу Ленинградской области — город Гатчина. Это небольшой провинциальный городок с населением 100 тыс. человек.

Так что первый (и спойлер: последний) ГИПНОРАМЕН был открыт в Гатчине по адресу: Гатчина, ул. Соборная, дом 20

Самое начало. Этап №0

Первоочередно я понимал, что мне нужно сложить хоть какое-то видение работы заведений общественного питание.

Изучение большого количества теории, должно было быть подкреплено практикой, поэтому я принял решение устроиться на работу поваром.

Я проходил собеседование во «Вкусно и точку», «Додо-пиццу» и несколько Петербургских сетей раменных. В итоге остановился на самой крупной сети раменных в СПб, так как именно в этом месте большой объем полезной для моего ресторана информации, хотя конечно нет того уровня систематизации, как в крупных сетях общепита.

На собеседовании я убеждал менеджера, что очень хочу работать на кухне, хотя брали они на должность повара, только людей с опытом. И это привело к результату, меня взяли поваром!

Это был интересный опыт, я получил огромный пласт информации отработав в ресторане, чуть больше недели. Но главное происходило после смены в ресторане, я анализировал полученную информацию и придумывал её применение. Затем со словами «это не моё!» я покинул данную сеть заведений, даже не успев устроиться там официально. Естественно никаких денег мне не выплатили!

Кстати, в сеть «Вкусно и точка» меня НЕ взяли! (кто бы мог подумать) Основная причина была в том, что им важно чтобы они были единственным местом работы в трудовой книжке!

Следующим этапом я хотел поработать в «Додо-пицце», но цепь событий закрутилась так, что в момент своей работы в ресторане я уже успел подписать договор аренды помещения и мы начали стройку, поэтому этот опыт я отложил на будущее!

Этап №1. Стройка ресторана

На дворе 1 ноября 2023 года, и я радостный подписываю договор аренды помещения под новый ресторан. Выторговываю силой у арендодателя 1 месяц арендных каникул, хотя и с полной уверенностью, что я успею построить ресторан за это время, ведь у меня уже был опыт стройки розничных магазинов и за меньшие сроки.

Но в процессе стройки ресторана конечно пришло осознание того, что построить ресторан - это в разы сложнее, чем построить магазин, а выстроить его работу с нуля - задача не для слабонервных.

Все началось с ремонта. В каких-то местах снесли стенки, где-то покрасили, выкладываем кухонную зону полностью плиткой (по требованиям санпина). В это же время одновременно с работой начинаем собирать оборудование. Где-то приходиться поездить по складам, где-то купить с гаража и восстановить, собираем хорошее оборудование, но очень стараемся брать всё ниже рыночной стоимости, так как ресторанное оборудование это значительная статья затрат при постройке ресторана.

Электрика. Один из важнейших элементов ресторана. Начиная от подсчета мощности оборудования (так как обычно проведенная в помещении электрика не выдерживает такого количества оборудования), заканчивая выделением отдельных силовых линий для плит и некоторого оборудования просчетом мест под розетки и выставления света в зале над столами.

Вентиляция. В ресторане обязательно должна быть отдельная от жилого дома вентиляционная шахта, которую положено выводить на крышу жилого дома. (Сильно повезло, что наш ресторан в 2этажном доме, а не в 25этажном)

Сантехника. Наш дом принадлежит к деревянному культурному наследию города Гатчина, соответственно в доме горячей воды нет. Об этом, как ни странно, я не подумал при заезде в помещение. Пришлось купить 150 литровый напольный бойлер, так как горячая вода обязательно нужна в процессе мойки посуды, соблюдения гигиены и на прочие нужды.
Еще две недели мы просидели без воды, так как в первые же заморозки замерзла вода в трубах при входе. Трубы пришлось переложить и утеплить, но в начале января наступили аномальные заморозки и, несмотря на проведенные работы, вода замерзла в другом месте, где трубы невозможно было переложить….благо там она замерзает только при температуре выше 25 градусов.

Мебель

Мы сами разработали мебель и заказали отдельно металлическую основу для мебели и отдельно деревянные столешницы и сидушки на деревообрабатывающем производстве. Затем после сборки покрыли все лаком в 5 слоёв. Ну и конечно звезда нашего ресторана барная стойка из НАТУРАЛЬНОГО бамбука! С её сборкой пришлось изрядно потрудиться. Всё полностью хэндмейд.

Дизайн. Тут огромнейшая благодарность нашему креативному директору (моей жене). Она подобрала дизайн всего интерьера от цветов до световых приборов, вначале сделала 3д визуализацию, ну а затем начала подбирать фишечки и оснащение по готовой 3д модели. Кстати, бамбуковая стойка и разработка нашей фирменной мебели тоже её заслуга, вплоть до подбора подрядчиков, металла и дерева.

Светящаяся Сакура высотой 3,5 метра. Это культурный объект, который мы, по задумке нашего Креативного Директора, установили в самом сердце Гатчины, напротив входа в наш ресторан. Выглядело это просто невероятно! и было хорошим маркетинговым решением!

ПОПАЛИ ДАЖЕ В МЕСТНЫЕ ГАТЧИНСКИЕ СМИhttps://vk.com/wall-29674595_41951

Начали внедрять IT программу автоматизации ресторана, активно подбирали поставщиков, просчитывали все финансовые показатели и так называемые «ФудКосты».

Естественно была проведена серия собеседований с кандидатами на работу в ресторане, повары как оказалось в большом дефиците!

И конечно же, пришлось пройти «семь кругов ада» с изучением норм СанПина, выстраивания безопасности производственного процесса по ХАССПу, регистрация в государственной системе контроля оборота и безопасности мясной продукции «Меркурий» и последующая проверка от ветеринарной службы.

Так весело и пролетели 2,5 месяца и были сорваны все дедлайны и сроки.

Запуск. Первый месяц. Этап №1

В бизнес сленге есть выражение «мертвая долина» - так называют период от запуска бизнеса до достижения точки безубыточности. Мы браво вступили в эти опасные края с «шашкой на голо».

В феврале 2024 года прошёл ровно месяц с момента как мы запустили ресторан. Это было техническое открытие, после которого я планировал сделать большое официальное - но его так и не было. Количество задач выросло и многие из них нужно было решать незамедлительно, так что будем считать, что оно было 19 января.

Результаты за это непродолжительное время:

• Скорректировали и доработали меню, которое было очень сырым на начальном этапе.

• Собрали команду амбициозных поваров и админов.

• Доработали стартовую версию IT системы автоматизации ресторана.

• Некоторое оборудование заменили, что-то докупили сделали несколько перестановок.

• Отладили систему поставок. Попробовали и отобрали большое количество поставщиков.

• Настроили Яндекс.Еду подготовились к запуску доставки

• Так же проработали варианты запуска рисового пива

• За первый месяц работы мы сильно приблизились к точке безубыточности, думаю что «сработать в ноль» это отличный показатель для первого месяца работы

• За первый месяц мы также пробили более 1000 чеков!

Что дальше?

За 12 месяцев:

• Ресторан преодолел точку безубыточности, он стал прибыльным

• Запустили доставку еды через сервис Яндекс.Еда, которая составляла около 15% от ежемесячной выручки ресторана (но комиссия просто сумасшедшая 35% забирает еда)

• По моей оценке, окупаться ресторан должен был около 3-х лет

• Был придуман проект «лавка азиатских снеков и продуктов» внутри ресторана, чтобы сделать Гибрид ресторана и магазина, с попыткой увеличить поток клиентов.

• ЦА в основном школьники, ретеншен рейт был сумасшедший все эти школьники кушали у нас постоянно.

На 12 месяц принял решение ресторан закрывать и после новогодних в 2025 мы не открылись.

Почему так? и сухой итог

• Открытие шло туго, с планируемого месяца стройка затянулась на 3.

• Вложения получились около 3 млн. При условии, что большое количество нужного оборудования, было Б/У

• Заработал ресторан не сразу. Но с марта стало легче, выручки росли, но медленно. По 10% в месяц. лучшие выручки приходились на выходные.

• Чуть-чуть заработал и сработал в прибыль, так обязательно что-нибудь сломается из техники. Так вся прибыль и исчезала. Если открывать ресторан в долгую то лучше не экономить в начале (если есть возможность), это оборудование очень хорошо улетает на вторичном рынке (в случае чего).

• Ставки поваров за 2024-2025 год выросли с 3000 за смену до 4500.

• Продукты за 2024-2025 год подорожали значительно. Яйца покапали за 60 рублей десяток и долетели до 120 руб.

• Вся кухня выстроенная на дорогих продуктах (лосось, говядина, креветки) потенциально должна стоить дорого, иначе при условии дорогущих счетов за электричество это тупо невыгодно

• Рамен это то, что люди едят максимум 1-2 раза в неделю, соответственно, если строим дешевый фастфуд, лучше смотреть на то, что едят каждый день. ЦА школьники слишком узко, нужно было расширять, но кухня не подходила для этого. Лучше крутить суши, чем придумывать кулинарные эксперименты (особенно в глубинке)

• Общепит не вдохновил. Очень сложно и производство полного цикла и розница и всё в одном. Сложно, денег мало, вложений много. Закрылся с минусом. Благодарен этому опыту. Едем дальше.

Сейчас развиваю проект linuxcenter.shop linuxcenter.ru — поставщик свободного программного обеспечение, аппаратного обеспечение, наборов для робототехники, специализированной литературы, плат Arduino и Raspberry

Подписывайтесь на мой ТГ

Изначально в Маке вообще не было внутренних посадочных мест. Когда братья Ричард и Морис Макдональд открыли свой первый ресторан в Сан-Бернардино в 1940 году, это был “на вынос”: клиенты заказывали еду у окошка и ели её либо в своих машинах, либо на скамейках у парковки.

Ответственность за эту концепцию лежит целиком на братьях.

Когда Рэй Крок открыл первый франчайзинговый Мак в Дес-Плейнс в Иллинойсе, в 1955 году, там также не было столов для посадки — только прилавки для заказа. В этих ранних ресторанах люди либо уносили еду домой, либо ели в машинах.

За этим подходом стояли три ключевые бизнес-цели:

• Максимизация оборота столов. Обычные закусочные того времени обслуживали в среднем 50–100 человек в день. Макдональдс же, благодаря автоматизации процессов и отказу от официантов, мог обслуживать в 5–10 раз больше клиентов. Это была настоящая революция в производительности

• Минимизация затрат на труд. В 1948 году братья Макдональд уволили всех кархопов — официантов, которые приносили еду к машинам (да и такое они пробовали). Вместо этого клиенты сами подходили к окошку, чтобы забрать заказ

• Снижение себестоимости еды. Благодаря огромному объёму продаж, обеспечиваемому быстрым оборотом, они смогли продавать гамбургеры за 15 центов — вдвое дешевле, чем конкуренты. Это делало их ценовым лидером, что, в свою очередь, привлекало ещё больше клиентов

Роль Гарри Соннеборна: как недвижимость стала основой контроля над дизайном

Ключевой поворот в бизнес-модели произошёл в 1956 году, когда к Рэю Кроку присоединился финансист Гарри Соннеборн. Именно он предложил революционную идею:

Макдональдс должна владеть землей и зданиями, а не просто собирать 1,4 % комиссии с каждого проданного бургера. - ну это вы тоже знаете.

Это изменило всё: корпорация стала покупать земельные участки, строила рестораны по собственному стандарту, а затем сдавала их франчайзи в аренду.

Такой подход дал Макдональдцу полный контроль над дизайном помещений — включая планировку, расположение столов и даже тип мебели.

Появление столов: 1960-е и эпоха «семейного МакДональдца»

Несмотря на изначальную философию «еда на вынос», в 1960-е годы Макдональдс начал постепенно вводить внутренние обеденные зоны, по этим причинам:

• Демографический сдвиг или послевоенный бэби-бум (1946–1964) привёл к росту семейных автопутешествий. Родители искали места, где можно было бы усадить детей, пока они едят.

• Конкуренция. Другие сети начали предлагать более комфортные условия, и кафе вынуждено был реагировать, чтобы не потерять трафик

• Эволюция бренда. К 1960-м компания уже была достаточно успешной, чтобы позволить себе стратегический сдвиг — от «скорости любой ценой» к «семейному опыту»

• Мое мнение, что захват детского опыта это стратегическая цель для любого бренда. Ребенок покупатель сейчас - это взрослый покупатель потомю

Однако даже с появлением столов принцип минимизации времени пребывания сохранился. Мак по-прежнему использовал психологические приемы:

• Сниженное отопление в помещении — создавало дискомфорт и побуждало уходить быстрее

• Жёсткие, наклонные сиденья — клиенты, если садились, занимали край и наклонялись прямо над едой

• Большие расстояния между местами — препятствовали общению и социализации

• Конусообразные стаканы для напитков — их нельзя было поставить на стол, поэтому люди вынуждены были держать их в руках и пить быстрее. (Эта информация есть только в Вики и подтверждения я ей особо не нашел).

Согласно историческим данным, Рэй Крок был настолько одержим этой философией, что, по словам одного из его биографов, эксперементировал с углом наклона, чтобы найти оптимальный неудобство/скорость.

Экстерьер в эпоху Стэнли Местона

В этот период за внешний вид и материалы отвечал архитектор Стэнли Кларк Местон.

Логика выбора: главной задачей было привлечь внимание водителей. Местон лично подбирал материалы, которые блестели и были заметны издалека. Он выбрал специфическую красную и белую керамическую плитку для фасадов. Для красных полос он настоял на использовании золотого пигмента, чтобы они «горели на солнце». Это было чисто функциональное решение.

Таким образом, даже переход к семейному формату не отменил основу бизнес-модели — скорость и контроль над поведением клиента — но лишь упаковал её в более привлекательную, но всё ещё функциональную оболочку.

1970–1980-е: «Коричневый кирпич», семьи, макавтои первые игровые зоны

К концу 1960-х годов яркие, «цирковые» фасады начали вызывать резкое раздражение у жителей пригородов США. В ряде районов компании запрещали строить новые рестораны — слишком агрессивным считался их визуал. Это стало катализатором глубокой редизайнерской трансформации.

Джим Шиндлер и смена имиджа

Ключевой фигурой в этом повороте стал Джим Шиндлер — глава отдела инженерии и дизайна. Именно он превратил архитектурные арки в графический логотип «М». Под прямым давлением Рэя Крока и президента компании Фреда Тернера ему была поставлена задача: сделать рестораны менее «цирковыми» и более «домашними».

Шиндлер и его команда внедрили новый архитектурный стандарт:

Коричневый кирпич вместо яркой плитки, черепичные крыши и большие окна из тонированного стекла. Интерьеры также кардинально изменились. Чтобы «успокоить общественность», пространства стали оформлять в «землистых тонах»: терракотовая напольная плитка, деревянные панели , мягкое, рассеянное освещение.

Цель — сделать приемлемым элементом для пригородов и семей.

В этот период появились жёсткие корпоративные мануалы. Франчайзи больше не мог выбирать, как строить: он обязан был возводить «кирпичную коробку» строго по чертежам из штаб-квартиры.

Позже, в конце 1970-х, начали появляться первые внешние дизайн-консультанты, например “Касабланка дизайн групп”, которые помогали с декором — но в рамках строгих корпоративных рамок.

Drive-thru: рождение из военной необходимости

Несмотря на обновлённый интерьер, фундаментальная смена модели поведения началась снаружи. Макдональс не имел drive-thru (Макавто далее) в первые 20 лет своего существования — с 1940-х по начало 1970-х клиенты обязаны были подходить.

Первый “макавто” появился 24 января 1975 года в Аризоне — не по стратегическому замыслу, а из практической необходимости. Ресторан находился рядом с военной базой а солдаты в форме не имели права выходить из машин в общественных местах. Владелец франшизы Дэвид Рич просто врезал раздвижное окно в стену, чтобы военные могли заказывать еду, не покидая авто.

Эксперимент оказался настолько успешным, что первый штатный Макавто в Оклахома-Сити увеличил продажи на 40%. К 1979 году более 2500 ресторановуже имели макавто.

Это стало решающим сдвигом: часть трафика ушла из помещений, что позволило сделать интерьеры спокойнее, теплее и ориентированными на тех, кто действительно остаётся.

Забегая вперед - это очень удачное стратегическое решение. Но регионально макавто работает по разному, например, в Китае, как и во всех азиатских странах не особо распространенны драйв-тру, у них в принципе нет культуры поедания в машине - для машин внутреннего рынка намного меньше подстаканников, например, по этой причине.

Сложились забавная ситуация - компания 20 лет направляла поток посетителей внутрь рестроана, а теперь нужно снова принимать на улице.

Появление PlayPlaces: от импровизации к стратегии

Первые детские игровые зоны появились в 1971 году — и тоже стихийно. Эллен Чикс, менеджер ресторана в Сан-Диего, установила небольшую игровую конструкцию во дворе, чтобы привлечь семьи. Идея сработала — и пошла в массы.

Однако полноценную системную стратегию запустили лишь в 1987 году, официально представив концепцию ПлейПлейс — крытые игровые зоны внутри ресторанов. Это стало частью нового позиционирования: Макдональдс— не просто точка выдачи, а семейное пространство.

В таких ресторанах:

• Использовались яркие цвета и весёлые элементы для позитивного настроения

• Вводилась мягкая мебель с закруглёнными краями — безопасность для детей

• Создавались зоны по возрастам с разными игровыми структурами

• Обустраивались тихие уголки для кормящих матерей

Эти решения решали одну ключевую проблему: дать родителям возможность расслабиться, пока дети заняты.

Таким образом, к концу 1980-х был совершен поворот: от «выдачи бургера за 15 центов к «месту, где можно и нужно сидеть.

1990-е: Тематические и постмодернистские эксперименты

В 1990-е годы радикальных изменений в общей концепции Макдональдса не происходило — основной акцент сместился на детей и семьи. Это проявилось в оформлении как экстерьера, так и интерьера:

Этот подход был частью стратегии увеличения трафика за счёт семейного сегмента: если ребёнку нравится играть, родители остаются дольше — и тратят больше.

Ответственность за дизайн в этот период лежала на корпоративной команде, но в отдельных проектах привлекались известные архитекторы, например Роберт Вентури и Дениз Скотт Браун. Их работа (в частности, ресторан в Буэна-Виста) отражала принципы постмодернизма — игру с формами, локальную адаптацию, культурные отсылки. Это позволяло Маку вписываться в разные городские контексты, не выглядя как «универсальный фастфуд».

2000-е: «McCafé» и зонирование пространства

С ростом конкуренции со стороны «Старбакс», «Чипотл» и других сетей Макначал активно перенацеливаться на взрослую аудиторию — в первую очередь на тех, кто работает, встречается или хочет просто выпить кофе в спокойной обстановке.

Ключевое нововведение — зона «МакКафе»:

• Кожаные кресла

• Теплое и приглушенное освещение

• Wi-Fi

• Нейтральная цветовая палитра с красными акцентами — чтобы сохранить узнаваемость бренда, но избавиться от «цирка»

Одновременно МакАвто стал приоритетом в проектировании. К этому времени он уже генерировал большую часть выручки, особенно в США, Канаде и Австралии. Это позволило разгрузить интерьеры и переосмыслить их как пространства для пребывания, а не только для быстрого питания.

Причины сдвига были стратегическими:

• Привлечение взрослых клиентов (30–60 лет), выросших на Макдональдсе

• Расширение предложения за счёт кофе и атмосферы кафе

• Многофункциональность: одно пространство теперь обслуживало семьи, офисных работников, студентов и водителей

Это был переход от единообразного фастфуда к гибкой экосистеме, где дизайн стал инструментом сегментации аудитории.

2010–2020-е: Минимализм, технологии и circular design

В 2010–2020-е годы Макдональдс совершил радикальный сдвиг в дизайне: от яркого, «детского» визуала к минималистичному, нейтральному и технологически насыщенному пространству. Это не просто эстетика — это ответ на новые бизнес-реалии: рост онлайн-заказов (до 80% трафика), постпандемийный фокус на гигиене, давление со стороны fast-casual-конкурентов и запрос взрослой аудитории на «кофейную» атмосферу.

Освещение и акустика: невидимые инструменты комфорта

Хотя редко замечаются, эти элементы играют ключевую роль:

• Светлые потолки с LED-подсветкой создают яркую, но не агрессивную атмосферу

• Температура света — 4000K (в отличие от тёплых 2000–3000K в кофейнях) — сохраняет ощущение бодрости и чистоты

• Продуманная акустика снижает уровень шума, делая пространство комфортным даже при высокой загрузке

• Дип-хаус, который не раздражает пока ты ждешь, но начинает подбадривать, когды ты отдыхаешь после еды и намекает на то, что пора уходить.

Это создаёт ощущение комфорта, редкое для фастфуда, но необходимое для удержания новых сегментов.

Технологическая интеграция

Современный Мак — это не просто ресторан, а многофункциональная платформа из-за киосков самообслуживания, которые ускоряют заказ, разгружают кассы и освобождают пространство, доставка еды к столу — создаёт ощущение сервиса ресторана. (Забавно что изначально браться Макдональды отказались от этой концепции в 1940-ых.)

Эти решения не только удобны, но и меняют восприятие бренда: Мак больше не «фастфуд на вынос», а гибкое пространство для еды, работы и встреч.

Исчезновение PlayPlaces: конец эпохи

Детские игровые зоны постепенно исчезают из большинства ресторанов по четырём причинам:

• Юридическая ответственность — иски за травмы, высокие страховые выплаты

• Гигиена и уборка — после пандемии содержание сложных конструкций стало нерентабельным

• Изменение трафика — менее 10% клиентов едят внутри; фокус сместился на drive-thru и мобильные заказы

• Большое полезной площади, где покупатели могут «посидеть».

В новых ресторанах уже изначально не предусмотрены игровые зоны.

Проектирование потока: от входа — к столу

Планировка современного Макдональдс — это точно выверенная система:

1. Входная зона сразу направляет клиентов к киоскам или стойке заказа.

2. Зона самообслуживания организована так, чтобы минимизировать заторы.

3. Обеденная зона разделена на секции: для одиночек (где стоят одинокие столы) и групповых.

Эта зональная организация обеспечивает плавный трафик, снижает стресс и ускоряет оборот.

Ключевые аспекты текущего дизайн

На данный момент стратегия в области дизайна - это перерабатываемость плюс долговечность, Например, используется модульная мебель, механические крепления вместо клея — упрощают переработку, отказ от ламинатов и порошковых покрытий — они мешают вторичному использованию, 100% переработанный пластик — во всех стульях, табуретах и столешницах, столешницы из переработанной кофейной гущи для МакАвто - это к вопросу об экологии.

Как итог

В моей голове этот кафе-ресторан-забегаловка всегда был каким-то устовящимся чтоли, наверное, это в силу моего возраста. Однако посмотрев на компанию, немного шире я понял, что мак, как концепция, как дизайн довольно сильно повторялся за эти 80 лет и делал реверансы своим прошлым решениям.
На данный момент - он является примером того, что я в своей голове понимаю под словом “промышленный дизайн” - продуманное управление человеческим опытом и восприятием. Очень круто - очень

Послесловие

Я начал вести телеграмм канал о промышленном дизайне, физических продуктах и экономике подписывайтесь, а то там пока пять подписчиков- @promindiz