ЛИМС является системой, и как минимум объединяет в себе несколько журналов, позволяет использовать информацию из одних журналов в других, например использовать сведения об оборудовании в журнале по измерениям (испытаниям), или использовать сведения из журнала по отбору проб в журнале выдачи протоколов. За счёт объединения в одной системе нескольких журналов, справочников можно добиться новых свойств и функций ведения записей. Получается, что за счёт системности достигают эмерджментные свойства.

Одной из важных особенностей ЛИМС являются свойства управления записями, которые недоступны при использовании бумажных журналов. Как правило при внедрении ЛИМС у лаборатории возникают требования о необходимости соблюдения требований ГОСТ ISO/IEC 17025-2019 к ведению записей изложенных в п. 7.5 и п. 8.4. Понятно, что в ЛИМС должна быть возможность фиксации результатов, отслеживания изменений, запрет изменений, архивирование, резервное копирование. В той или иной форме все производители ЛИМС стремятся всё это реализовать. Конечно бывают не очень удобные и практичные формы реализации, но в любом случае можно запрограммировать, чтобы автоматически записывались дата, время внесения и изменения данных, пользователь и информация о нём. При этом пользователь не будет иметь возможность редактирования этой информации.

Но это всё в ЛИМС, а вот если задуматься, то становится понятно, что на бумаге этого не обеспечить.

Например, сотрудник может заполнить журнал с результатами не в момент проведения испытаний (измерений), а позже или даже в другой день, ведь информация о времени и дате вносится им же, если и вносится вообще.

Тоже самое касается изменений, всегда можно внести исправление и подписаться другой датой. Можно вообще целиком переписать лист измерений (первичный протокол) и даже журнал измерений. При необходимости можно и исправления в журнале внести любой датой.

Ведение записей на бумаге не обеспечивают выполнение требований к техническим записям и их изменению. Без полноценной ЛИМС реализовать все требования к техническим записям не получится

Практика показывает, что лабораториям трудно успешно внедрить ЛИМС. Основные ошибки при внедрении ЛИМС не сильно отличаются от ошибок внедрения других информационных систем:

1. Отсутствие внятного технического задания на внедрение. Как правило при внедрении ЛИМС лаборатория берёт техническое задание поставщика. Понятно, что ту часть, которая о функциях и возможностях программы, менять после выбора конкретной программы не стоит, но есть ещё часть технического задания, которая касается внедрения. И вот к этому разделу ТЗ необходимо уделить как можно больше внимания;

2. Лаборатория тащит в ЛИМС все свои печатные/рукописные формы ведения записей. Ну здесь наверно пояснять не надо. Если вы переходите на электронные записи, то надо отказываться от старых бумажных. Возможно они были вами оптимизированы и удобны в заполнении, но в программе однозначно всё будет не так. Не стоит держаться за свои сдвоенные и строенные таблицы;

3. Процессы, которые лаборатория хочет автоматизировать, в системе менеджмента прописаны не чётко, есть неясности и не точности в описаниях, не приписано поведение сотрудника при выборе альтернативных вариантов. Процесс не является "прозрачным". Об этом можно говорить долго, и это тема вообще отдельно должна рассматриваться. Разработчик и внедренец ЛИМС часто сталкивается с тем, что лаборатория вроде как документировала процессы, прописала формы записей. Но по факту присутствуют не документированные записи, и поведение сотрудника при возникновении альтернативных вариантов не всегда прописано. То есть какие-то действия происходят, но происходят они по привычке или потому что руководитель сказал сделать так, а в СМ(К) это не включали. Вот простой пример - "процесс регистрации пробы". Казалось бы зарегистрировать пробу это очень просто, и весь процесс описывается двумя предложениями. "Сотрудник принимающий пробу вписывает информацию в журнал (приложение 1). Номер присваивается по порядку в журнале." Но здесь кроются разные нюансы. Например лаборатории могут использовать специфическую кодификацию/нумерацию проб, иметь несколько журналов регистрации, каждый под свой вид проб (скажем по объектам, по государственному заданию и отдельно платные), по подразделениям также могут делить, да и состав вносимой информации может сильно отличаться. Дополнительно сотрудник может делать приписки в журнале между строк с какой-то ещё информацией о пробе (например указывать состояние пробы или примечание к отбору проб);

4. Разновидностью третьей ошибки является и не совсем правильное выполнение методик. Если ЛИМС предполагает, что будут вестись записи и расчёты по методикам, то необходимо очень хорошо прописать последовательность действий персонала по внесению этих записей и хорошо проанализировать формулы расчёты. К сожалению встречается в практике недопонимание методик персоналом, а потом это всё ещё тащится и закрепляется в ЛИМС;

5. Серьёзной ошибкой лаборатории является неготовность переделывать документацию СМ(К) под ЛИМС. Внедрение ЛИМС в любом случае меняет процессы в лаборатории и это всё должно быть отражено в документации СМ(К). К сожалению и со стороны разработчиков ЛИМС не всегда есть люди, хорошо разбирающиеся в этом;

6. Лаборатория не готова проводить валидацию ЛИМС. Валидация подобного ПО фактически является обязательной, так же как валидация расчётов в электронных таблицах. Лаборатории стараются получить подтверждение от разработчиков, но ведь в процессе внедрения вносятся множество изменений и продукт, установленный у одного заказчика, может сильно отличаться от продукта у другого заказчика. Конечно поставщики ЛИМС предъявляют какие-то сертификаты на своё ПО. Но подобная сертификация у нас в стране не регулируется и такие сертификаты выдают не аккредитованные органы, что нарушает закон о техническом регулировании (184-ФЗ), и следовательно никакой силы такие красивые бумажки не имеют.

7. Лаборатория со своей стороны не сформировала группу ответственных за внедрения. Ну эта ошибка везде присутствует. С одной стороны у разработчика должна быть команда внедрения с руководителем проекта внедрения, а с другой стороны лаборатория тоже должна иметь ответственных людей, которые обязуются довести это внедрение до конца. Уполномочить ответственных можно приказом или каким-то ещё способом, принятым в организации. Естественно, что ответственный за внедрение должен обладать необходимыми полномочиями, чтобы менять документы СМ, составлять ТЗ, планировать валидацию и т. д.;

8. Ну и последняя ошибка - это отсутствие целеполагания во внедрении. Нельзя правильно внедрить то, что не известно зачем внедряется. Бывает что высшее руководство принимает такое решение, потому что у других есть или какой-то регулятор требует, но не ставит правильных целей. Такое внедрение ради внедрения никому не нужно и как правило проваливается.

Если мы внедряем что-то новое в лаборатории, да и в любой деятельности, необходимо сначала поставить ЦЕЛЬ. При чем само по себе внедрение нового целью не является. Цель должна быть описана и визуализирована. Если цель можно описать и визуализировать, то она реальна и достижима.

Какие же цели может ставить себе лаборатория?

1. Автоматически выдавать протоколы испытаний для уменьшения ошибок и человеческого фактора.

2. Автоматически принимать заявки и пробы, чтобы легче было отслеживать и контролировать движение проб и сроки проведения работ.

3. Получать точные и подробные отчёты по работе лаборатории без запроса.

4. Избавиться от использования (заполнения) рукописных форм.

5. Ускорить работу лаборатории (хотя такую цель надо ставить с осторожностью).

Можно выбрать несколько непротиворечивых целей, для каждой определить критерий достижения. Например цель по формированию отчётов будет достигнута, если можно будет сформировать целевой отчёт за шесть месяцев работы.

Критерии достижения целей необходимо прописывать для каждой цели, в общем то это является частью визуализации. Критерии позволяют нам сосредоточить внимание и обозначить границы, после прохождения которой можно считать проект внедрения завершённым.

Если в организации используют какие-то системы скоринга или KPI при премировании, то критерии достижения целей позволяют мотивировать ответственных за внедрение. Команда по внедрению должна собираться на этапе целеполагания, поскольку именно от целей зависит состав этой команды. В процессе формирования команды могут появиться и дополнительные цели и критерии их достижения.

Цель руководства, как правило, заключается в повышении контроля за работой сотрудников, автоматизации отчетов, снижении ошибок. А цель сотрудников - автоматизация своей работы, упрощение рутинных операций. Необходимо, чтобы руководство и сотрудники имело мотивацию, чтобы ЛИМС решала какие-то их серьезные проблемы, тогда внедрение возможно будет успешным.

Когда Руководство лаборатории определилось с целью и визуализировало её, необходимо сформировать команду ответственных за внедрение. В эту команду должны входить руководитель лаборатории, руководители отделов, менеджер по качеству, ключевые сотрудники - владельцы процессов. Желательно, чтобы размер команды не превышал 5-7 человек, иначе им будет трудно между собой договариваться.

На команду ложится тяжкое бремя:

1. Описание функциональных требований к ЛИМС;

2. Знакомство и выбор продукта из имеющихся на рынке;

3. Составление ТЗ на внедрение в соответствии с функциональными требованиями лаборатории и возможностями выбранного ЛИМС;

4. Согласование плана внедрения, представленного поставщиком ЛИМС;

5. Контроль процесса внедрения, общение с командой внедрения со стороны поставщика, уточнение требований, проверки ЛИМС и описание ошибок;

6. Валидация ЛИМС после внедрения.

Работы по внедрению могут растянуться на довольно долгий срок и состоят из многих этапов, поэтому команда должна периодически собираться и обсуждать текущий статус по внедрению, проблемные моменты, что еще нужно сделать на текущем этапе, согласовать какие-то изменения и доработки.

Выбрав какой-то ЛИМС их имеющихся на рынке или приняв решение разработать свое, каждая команда по внедрению сталкивается с проблемой написания ТЗ. Если выбран коммерческий вариант, то, как правило, фирма-поставщик ПО предоставляет своё ТЗ, слегка модифицированное согласно переданным ФТ. Не стоит ожидать там какой-то детализации планируемых решений. Всё будет описано общими обтекаемыми фразами, основной упор будет сделан на какие-то технические моменты (например используемый сервер базы данных). Для поставщика ПО основная проблема заключается в том, что для составления подробного ТЗ необходимо обследовать процессы лаборатории, ознакомить сотрудников с предлагаемыми решениями, определить и согласовать объем необходимых настроек, доработок и изменений. Это занимает довольно много времени, и поставщику ПО нет смысла этим заниматься до заключения контракта. Команда внедрения хотя и заинтересована в подробном ТЗ, но, во-первых, не обладает соответствующими знаниями и навыками (компетенциями), во вторых, не имеет полной информации о возможностях выбранной ЛИМС в настройке под нужды лаборатории, в-третьих, зачастую имеет неполное представление о процессах лаборатории из-за их непрозрачности, не ясности в описании, безальтернативности. Про проблему с прозрачностью процессов, я писал еще в начале. Нельзя написать хорошее ТЗ, если процессы "непрозрачные". Необходимо сначала внести в ясность в описание процессов, определить уровень детализации и т.д.

Про процессы можно долго говорить, но в целом понятно, что если лаборатория не может описать свои процессы, то при внедрении ЛИМС столкнется с проблемами.

Поэтому есть вариант разделить работу над ТЗ на три этапа:

1) Лаборатория пишет ТЗ и передает поставщику ЛИМС;

2) Поставщик ЛИМС проводит обследование лаборатории по ТЗ, выявляет нюансы

конкретной лаборатории, знакомит сотрудников с ЛИМС, в ходе знакомства и обсуждения выявляются многие скрытые вопросы и проблемы в процессах;

3) Поставщик по итогам обследования составляет конечное подробное ТЗ и согласовывает с

лабораторией.

Для поставщиков ЛИМС имеет смысл включать этап обследования в этапы по контракту и прописывать, что по итогам обследования будет уточнен перечень методик, журналов, форм и отчётов, которые будут внедрены в лаборатории (настроены поставщиком в ЛИМС). Некоторые формы и отчёты лаборатории можно в этот период изменить, если непосредственно в том же виде реализовать в ЛИМС не получится.

Документация по внедрению (базовый перечень):

• Цель и функциональные требования — внутренний документ;

• Техническое задание — внутренний документ и/или приложение к договору (контракту);

• Договор, контракт, соглашение или иной документ с поставщиком (подрядчиком);

• План работ, согласованный с поставщиком, приказ о закреплении ответственного со стороны лаборатории;

• Акты, протоколы приема-передачи ЛИМС, запуска тестовой эксплуатации, приказ о закреплении ответственного (ых);

• Журнал или протокол тестовой эксплуатации (ТЭ);

• Акт или протокол передачи в опытно-промышленную эксплуатацию (ОПЭ), приказ о закреплении ответственного (ых);

• План валидации, протоколы валидации, отчет о валидации;

• Акт завершения ОПЭ;

• Приказ о запуске в промышленную эксплуатацию.

Часть этих документов подготовит сам поставщик, но необходимо принимать в этом самое деятельное участие. Продвинутые поставщики ЛИМС могут предоставить документацию по ГОСТам серии 19 и 34, но строго говоря, для лабораторий это не обязательно. Следует следить за соблюдением формальных сроков и их переносом при необходимости. Документация по внедрению должна остаться в лаборатории для того, чтобы потом можно было к ней обратиться при проведении изменений, доработок и ревалидации ЛИМС. Также эта документация может понадобиться при аккредитации или очередном подтверждении компетентности, поскольку эксперты по аккредитации могут её запросить. До завершения внедрения (или в момент завершения) необходимо также издать новые документы (процедуры) СМ(К), в которых будет описана работа сотрудников лаборатории в ЛИМС.

Очень часто задают вопрос: «Почему же так сложно (дорого) автоматизировать процессы в лаборатории?»

Ответ тут на самом деле очень простой. В отличии от других сфер деятельности (бухгалтерия, кадры, производство), у лаборатории много процессов. Даже не так — очень много процессов. Во многих случаях каждый метод испытаний это отдельный процесс, в том числе с ветвлениями и циклами. А еще в каждой лаборатории даже одинаковые вроде бы процессы реализуются по своему, и какого‑то универсального решения тут нет. Поэтому нормальная автоматизация в виде внедрения программы, которая настраивается под все процессы, становится очень дорогой. Ну и понятно, что для быстрой реализации расчетов по различным методикам измерений и испытаний так или иначе необходимо использование каких‑то лоу‑код инструментов. Поэтому самый лучшей реализацией ЛИМС будет приложение‑конструктор с элементами ноу‑кода и лоу‑кода.

Но к сожалению не все разработчики подобных программ это понимают и продолжают следовать парадигме классической разработки

Agile — это ценности, а не методология

Манифест Agile, созданный в 2001 году, провозглашает четыре ключевые ценности:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.

2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.

3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.

4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

   Это не инструкция «как управлять проектом», а напоминание о приоритетах. Agile не отменяет документацию или планирование — он лишь предостерегает от их абсолютизации. Например, детальное ТЗ необходимо при разработке ПО для автомобиля, но нужно меньше заострять на этом внимание в условиях полной неопределённости — например, для стартапа.

Waterfall: миф о жестком подходе

Каскадную модель традиционно изображают как жёсткую последовательность этапов: анализ требований → проектирование → разработка → тестирование → поддержка. Критики утверждают, что Waterfall не допускает изменений после завершения этапа, что якобы делает его непригодным для современных проектов. Однако на практике это утверждение неверно.

Собственно говоря, Waterfall манифеста нет, поэтому ориентируемся на заполнение документации в классической разработке. Есть такая нормативка, которую можно условно отнести к каскадной модели разработки - ГОСТ 19.102-77 Единая система программной документации (ЕСПД). Стадии разработки. Устанавливает стадии разработки программ и программной документации для вычислительных машин, комплексов и систем независимо от их назначения и области применения:

1. Техническое задание

2. Эскизный проект

3. Технический проект

4. Рабочий проект (Разработка программы, Разработка программной документации, Испытания программы Корректировка программы и программной документации по результатам испытаний)

5. Внедрение (Подготовка и передача программы)

Но в таких регламентированных отраслях, таких как разработка ПО по ГОСТам, процессы предусматривают корректировки. Например, ГОСТ 19.603-78 прямо регламентирует внесение изменений в документацию по двум причинам:

1. Устранение ошибок.

2. Развитие и усовершенствование продукта.

Рассмотрим пример из строительства: если при возведении дома инженеры обнаруживают слабый грунт, они не продолжают работу по изначальному плану, рискуя обрушением. Вместо этого корректируют проект (например, углубляют сваи), а затем обновляют документацию. Такой же принцип действует и в IT: даже в рамках Waterfall команды вносят правки в ТЗ или архитектуру, сталкиваясь с новыми данными.

Почему возникает миф о несовместимости?

Противопоставление Agile и Waterfall часто служит маркетинговым инструментом. Консультанты и тренеры упрощают сложную картину, создавая «чёрно-белый» нарратив: «старое vs новое».

Если немного утрировать, то противопоставляя гибкую разработку каскадной, говорят, что строители будут строить дом по неправильному проекту без изменений, пока всё не рухнет, и только потом встанут, отряхнутся от пыли и скажут:
- Давайте заново начнем.

Однако в реальности:

Waterfall не запрещает гибкость. Многие проекты в аэрокосмической отрасли или энергетике успешно комбинируют детальное планирование с оперативными корректировками.
Agile не отрицает документацию. В регулируемых индустриях (финансы, медицина, машиностроение) документирование остаётся критичным, даже если команда разработки работает по Kanban или Scrum.
Ключевое различие — не в наличии или отсутствии изменений, а в формализации обратной связи. Итерационные методы (Scrum, Kanban) встраивают её в процесс через короткие циклы (спринты), тогда как Waterfall требует явного согласования правок на каждом этапе.

Синтез вместо конфронтации: гибридные подходы

На практике чистые Waterfall, Kanban, Scrum встречаются редко. Большинство проектов используют гибридные модели. Например:
Water-Scrum-Fall — детальная проработка этапов запуска и внедрения в стиле Waterfall с гибкой разработкой ядра продукта.

Такие подходы возникают не из-за «непонимания Agile», а из-за реальных ограничений: бюджетные циклы, требования регуляторов, необходимость согласования с внешними поставщиками. Например, команда может использовать Scrum для создания MVP, но переключиться на Waterfall при масштабировании продукта для enterprise-клиентов, где необходимы аудиты и сертификаты.

Как же выбирать методологию? Нужно опираться на критерии, а не догмы
Выбор между Waterfall и итерационными методами зависит от четырёх факторов:

1. Предсказуемость требований.
   Если цель проекта чётко определена и маловероятно изменится (строительство моста, разработка ПО для учёта налогов), Waterfall эффективнее. Если требования эволюционируют (стартап, исследовательский проект), нужны итерации.

2. Стоимость изменений.
   В разработке мобильного приложения правка дизайна в процессе дешевле, чем перепроектирование атомной станции. Waterfall оправдан там, где ошибки чреваты катастрофическими последствиями.

3. Регуляторные ограничения.
   В банковской сфере или здравоохранении документирование и согласования неотъемлемы, что делает чистый Agile невозможным.

4. Культура команды и заказчика.
   Если стейкхолдеры не готовы к частым демонстрациям и изменениям приоритетов, попытка внедрить Kanban или Scrum приведёт к конфликтам.

Примеров неправильного применения Scrum полно. Тот же Scrumfall существует уже повсеместно, потому что команды гонятся за мифом чистого Agile, там где никакой гибкостью даже не пахнет. Отсюда и вылезает такая проблема как "усталость" от Scrum

Заключение: за пределами маркетинговых мифов

Agile и Waterfall не конкурируют — они решают разные задачи. Манифест Agile напоминает о ценностях, но не даёт готовых решений, а Waterfall — не догма, а инструмент, который можно адаптировать. Когда выбираем методологию управления проектами, вместо вопроса «Что лучше — Agile или Waterfall?» стоит спросить:

1. Какова степень неопределённости требований?

2. Какие ограничения накладывают регуляторы или бюджет?

3. Насколько команда и заказчик готовы к гибкости?

Управление проектами в разработке ПО это тоже инженерная дисциплина и должно быть прагматичным. Важно:

1. Нужно отказаться от догм и мифов. Waterfall не означает «отсутствие изменений», Agile — «отсутствие документов».

2. Ориентироваться на ценности, а не методы. Даже в каскадном проекте необходимо внедрить частые коммуникации с заказчиком (ценность Agile №3).

3. Признать контекст. «Идеальная» методология не существует — есть инструменты для решения конкретных задач.

Когда следующий раз услышите: «Мы Agile, поэтому не пишем ТЗ», или «Это Waterfall, тут нельзя менять требования», — задайте вопрос: «А почему?». Возможно, за этим стоит не разумный выбор, а миф, которому не место среди инженерной культуры.

Agile ругают за пустые ритуалы, водопад — за медлительность. Но спор чаще идёт о форме, нежели о сути. Когда-то бюрократия — в духе Макса Вебера и его рационально-легальной модели — научила организации масштабироваться: стандарты, роли, предсказуемость. Цена этой масштабируемости — тяжёлый пересмотр решений и медленный разворот. Agile — следующий шаг эволюции: он учит быстро учиться в процессе поставки, а не только планировать. Смысл — в коротких циклах, где каждая итерация заканчивается работающим инкрементом и проверкой гипотез на реальности.

Противоречия между Agile и Waterfall нет. Можно рассматривать Waterfall как одну из конфигураций Agile, когда из-за требований/рисков команда выбирает очень длинный спринт с единым выпуском в конце.

Почему Agile часто не принимают

1) Инертность «старого менеджмента»

Люди, воспитанные в логике годовых планов и phase-gates-модели, оптимизируют предсказуемость и контроль. Их KPI — «по плану и в срок», зачастую игнорируя выученные уроки. Итерации для них выглядят как «незавершёнка», а видимые переработки — как провал, хотя это нормальная цена за ранние факты.

Плюс срабатывает выученная модель: «сначала всё решает начальник, потом команда просто реализует». Agile переворачивает это местами: команде приходится чаще принимать решения, а менеджеру — мириться с тем, что путь меняется по дороге.

2) Нежелание разбираться в сути и областях применимости

Agile подменяют ритуалами и пытаются применять «везде одинаково».

• Итерации тащат в зоны необратимых решений (критичные данные, публичные контракты, безопасность) — получаются дорогие ошибки, после чего делают вывод «Agile не работает».

• Или, наоборот, объявляют «гибкость» синонимом хаоса: без Definition of Done, наблюдаемости, критериев «достаточно» и guardrails. Тогда Agile превращается в оправдание «делать что хотим».

В обоих случаях это не Agile по смыслу, а просто плохо настроенный процесс с другим названием.

3) Конфликт с системой мотивации и корпоративным планированием

Топ-менеджмент пишет годовые планы с KPI, спускает их на линейных менеджеров и одновременно требует «работать по Agile». На бумаге — спринты и бэклог, в реальности — жёстко зафиксированный объём, сроки и метрики запуска «как в плане».

В таких условиях Agile на линейном уровне превращается в пародию:

• команда должна делать вид, что «гибко адаптируется»,

• но её оценивают по тому, насколько она не отклоняется от изначального годового плана.

Любая попытка честно скорректировать курс по результатам итерации воспринимается как «неисполнение плана», а не как нормальное обучение. Естественно, после такого у людей возникает стойкое отвращение к слову Agile.

Неприятие нового: уроки MBO

Само по себе неприятие Agile — не что-то уникальное. Почти любое серьёзное управленческое новшество проходит долгий цикл — десятилетиями — через фазы: страх → неприятие → торг → принятие → базовая норма. Хороший пример — **Management by Objectives (MBO) Питера Друкера: когда-то идея управлять через согласованные цели, а не только через приказы сверху, пугала и казалась «теорией консультантов»; компании проходили через торг — цели формально ввели, но часто просто переписывали их из планов руководства. Сегодня MBO и его наследники (KPI, OKR) стали фоном: почти никто не спорит, что у команды должны быть понятные цели, спорят уже о том, как именно их формулировать. С Agile происходит тот же процесс, только объект изменений другой: не сами цели, а способ движения к ним — длинными монолитными циклами или короткими витками обучения.

Другие знакомые сюжеты

Точно такой же паттерн можно увидеть и в более близких примерах:

• Удалённая работа и онлайн-обучение.

Ещё недавно идея «команда работает из дома» или «учиться можно онлайн» воспринималась как временная мера или вынужденный компромисс. Сейчас онлайн-форматы стали частью нормы, хотя до сих пор есть те, кто не принимает это как состоявшийся факт.

• Гигиена и мытьё рук медперсоналом.

Когда-то требование мыть руки между пациентами вызывало яростное сопротивление и воспринималось как сомнение в профессионализме врача. Сегодня отказ от гигиены — маргинальное поведение, а не «альтернативный подход».

Во всех этих историях новое сначала кажется опасным, лишним или «модой», затем идёт долгий период торга и полумер, и только потом наступает стадия, когда вчерашняя инновация превращается в baseline — фон, с которого начинается следующий виток изменений.

С Agile, скорее всего, будет то же самое: через какое-то время спорить будут не о том, «нужен ли Agile в принципе», а о том, как именно конфигурировать процессы и архитектуру работы под конкретную организацию, считая итерационную работу и обучение на поставке чем-то само собой разумеющимся.

Зачем вообще Agile, если Waterfall и бюрократия не умерли

Если отбросить лозунги, Agile нужен не для того, чтобы «всем было весело на стендапах». Он про другое: как дешевле учиться на реальности, когда окружение меняется быстрее наших планов.

Бюрократия и классический проектный подход решают задачу предсказуемости: чтобы люди знали свои роли, процессы повторялись, а результат можно было встроить в годовой план. В мире, где изменения редкие и медленные, этого достаточно.

Проблема начинается там, где:

• требования двигаются вместе с рынком и технологиями,

• цена задержки становится выше, чем цена возможных переделок, а «идеальное ТЗ» устаревает быстрее, чем его успевают согласовать.

  Agile в такой среде меняет точку оптимизации:

• вместо «минимизировать переделки» — минимизировать задержку обучения на ошибках,

• вместо «сделать один большой правильный выстрел» — провести короткую разведку боем,

• вместо «дотянуть любой ценой до финального релиза» — иметь право остановиться раньше, когда ценности уже достаточно или направление оказалось тупиковым.

Отсюда и вся остальная механика: инкременты, экспериментальность, короткие циклы. Не потому что так написано в книжке по Scrum, а потому что это дешёвый способ регулярно задавать себе два простых вопроса:

*«Мы всё ещё делаем то, что нужно?» и «Не пора ли остановиться или повернуть?»

А как же оптимизация? В такой формулировке Agile действительно не выглядит «идеально вылизанным»: лишние инкременты, разведка боем, работа над ошибками. Возможно, в моменте так и есть — по локальным затратам классический водопад иногда выглядит выгоднее. Но всё поддаётся сравнению на длинной дистанции. Гипотетически проект можно провести по Waterfall достаточно быстро, возможно даже быстрее, чем по Agile… вопрос только в том, принесёт ли он пользу в той реальности, в которую придёт через год. Как говорится, большое видится на расстоянии* на коротком отрезке мы экономим на «лишних» итерациях, на длинном — часто расплачиваемся за это годами поддержки не того решения.

От идеи до GA: знакомый Agile, который мы не всегда замечаем

Если оглянуться назад на классический путь фичи или инициативы — Idea → Prototype → PoC → MVP → Pilot → GA — становится видно, что это по сути тоже конфигурация Agile.

Во-первых, каждый этап даёт **ощутимый инкремент**, пусть и не всегда в продакшене.

• 💡Идея оформлена и проговорена — уже инкремент по сравнению с неоформленным хаосом.

• 🧠 Прототип позволяет «пощупать» UX.

• ⚙️ PPoC проверяет техническую реализуемость.

• 👥 MVP — это уже рабочий продукт для ограниченной аудитории.

• 💼 Пилот даёт реальный опыт эксплуатации.

Каждый из этих шагов можно показать, обсудить, на нём можно учиться.

Во-вторых, такой workflow даёт возможность «съехать» на любой стадии с минимальными потерями. Если что-то не взлетает на уровне прототипа или PoC, мы теряем существенно меньше, чем если бы сразу шли к большому релизу. Это и есть та самая управляемая гибкость: мы не обязаны бежать до GA любой ценой, у нас есть несколько точек выхода по дороге.

Более того, в Agile совершенно нормально начать с одной идеи, а реализовать в итоге другую — и это не провал, а признак здорового процесса обучения. Об этом я расскажу в следующей статье.

Читайте мою серию: Усталый Босс

Прошлые статьи:

• От PoC к масштабу — как превратить пилот в повседневную реальность

• Виды логики и их влияние на мышление

• Эволюция современной службы поддержки

• Когнитивные искажения в ИТ: коротко, по-человечески и с примерами

• Вариант ретроспективы для ИТ команд (postmortem)

• Andon Cord (вторая серия) Как Andon Cord помогает даже там, где никто об этом не думал

• CMM (Capability Maturity Model) Модель зрелости потенциала компании и как по кредитному рейтингу понять с кем имеем дело

• Andon cord

• Люди которые сделали современный менеджмент

Математическая теория устойчивости Исследования устойчивости по Ляпунову и её обобщений Развитие методов анализа устойчивости динамических систем

Прикладная математика Применение математических методов в механике и технике Решение практических задач управления и стабилизации

Ключевые научные достижения

Теория позиционного управления

Разработал теорию позиционного управления динамическими системами, которая позволяет строить алгоритмы управления в условиях неполной информации о состоянии системы.

Дифференциальные игры

Внес фундаментальный вклад в теорию дифференциальных игр, разработав методы решения задач преследования и уклонения для сложных динамических систем.

Обратные задачи динамики

Создал новые подходы к решению обратных задач динамики, позволяющие восстанавливать параметры системы по наблюдаемому движению.

Устойчивость динамических систем

Развил теорию устойчивости нелинейных систем, предложив новые критерии устойчивости и методы их анализа.

Научное направление Основные результаты Годы

Теория управления Разработка принципа позиционного управления с обратной связью 1970-1980

Дифференциальные игры Создание методов решения задач группового преследования 1980-1990

Обратные задачи Разработка алгоритмов идентификации параметров динамических систем 1990-2000

Устойчивость Обобщение методов Ляпунова для нелинейных систем 2000-2010

Прикладные задачи Применение теоретических результатов в технических системах 1970-настоящее время

Научно-организационная деятельность

Период Должность Вклад

1991-2013 Президент Российской академии наук Руководство крупнейшей научной организацией страны в переходный период

1986-1993 Директор Института математики и механики УрО РАН Развитие математической школы на Урале

1993-2013 Академик-секретарь Отделения математики РАН Координация математических исследований в России

2002-2013 Президент Международного математического союза Развитие международного сотрудничества в области математики

1991-2013 Главный редактор журнала "Известия РАН. Серия математическая" Руководство ведущим математическим журналом России

"Математика — это не только язык науки, но и мощный инструмент познания мира. Без развития математики невозможно развитие других наук и технологий."

— Юрий Осипов

Основные этапы научной деятельности

1959

Окончание Уральского государственного университета, начало научной работы в области дифференциальных уравнений

1965

Защита кандидатской диссертации по теории устойчивости дифференциальных уравнений

1971

Защита докторской диссертации по теории управления динамическими системами

1975

Назначение заведующим отделом теории управления в Институте математики и механики УрО РАН

1984

Избрание членом-корреспондентом АН СССР

1987

Избрание академиком АН СССР

1991

Избрание президентом Российской академии наук

2002

Избрание президентом Международного математического союза

Научное наследие и признание

Форма признанияОписаниеГосударственные наградыОрден "За заслуги перед Отечеством" I, II, III и IV степеней, Орден Ленина, Орден Октябрьской РеволюцииНаучные премииПремия имени А.М. Ляпунова РАН, Государственная премия РФ в области науки и техникиЧленство в академияхАкадемик РАН (1987), член-корреспондент с 1984 года, иностранный член многих зарубежных академийНаучные публикацииБолее 200 научных работ, включая монографии и учебные пособияПамятьПремия имени Ю.С. Осипова для молодых ученых, именные стипендииНаучная школаСоздал одну из ведущих российских школ теории управления и дифференциальных уравнений

"Юрий Сергеевич Осипов — это не только выдающийся математик, но и блестящий организатор науки, сумевший сохранить российскую академическую науку в сложнейшие годы."

— Академик Владимир Фортов

Фундаментальные научные концепции

Позиционное управление

Разработал теорию управления по принципу обратной связи, когда управляющие воздействия формируются на основе текущей информации о состоянии системы.

Метод программных итераций

Создал метод последовательных приближений для решения задач оптимального управления, позволяющий находить решения сложных нелинейных задач.

Теория дифференциальных игр

Развил математический аппарат для анализа конфликтно управляемых систем, когда несколько участников имеют противоположные цели.

Устойчивость нелинейных систем

Предложил новые критерии устойчивости для нелинейных динамических систем, обобщающие классические методы Ляпунова.

Вклад в развитие мировой науки

НаправлениеВклад ОсиповаМировое значениеТеория управленияРазработка принципов позиционного управления и методов обратной связиСоздание основ современных систем автоматического управленияДифференциальные игрыРазвитие математической теории конфликтно управляемых системПрименение в экономике, экологии, военном делеМатематическое образованиеПодготовка научных кадров, руководство математическими школамиСохранение и развитие математических традиций в РоссииМеждународное сотрудничествоРазвитие связей российской науки с мировым научным сообществомИнтеграция российской науки в мировое научное пространствоОрганизация наукиРуководство РАН в переходный период, сохранение научного потенциалаСохранение одной из ведущих научных школ мира

"Работы Юрия Сергеевича Осипова по теории управления и дифференциальным играм стали классическими и вошли в учебники по всему миру."

— Математик Джон Бэлл

Основные научные публикации

Название работыГодОбластьЗначение"Позиционные дифференциальные игры"1973Теория игрФундаментальная монография по теории дифференциальных игр"Обратные задачи динамики"1985Теория управленияСистематическое изложение методов решения обратных задач"Управление в условиях неопределенности"1992Теория управленияРазработка методов управления при неполной информации"Стабилизация нелинейных систем"2001Теория устойчивостиНовые подходы к анализу устойчивости сложных систем"Избранные труды по теории управления"2009Теория управленияСборник ключевых работ по различным аспектам теории управления

Информация о вкладе Юрия Сергеевича Осипова в мировую науку

Страница создана нейросетью DeepSeek

Спойлер: дело не только в пушах, бесконечных разговорах с коллегами и соблазнах соцсетей. Всё это вместе складывается в одно явление — контекстное переключение, и именно оно съедает нашу продуктивность быстрее всего.

На связи команда сервиса WEEEK — сервис по управлению проектами. Помимо айтишных тем, мы обожаем без занудства рассуждать о личной эффективности. Кстати, почти уверены, что ты вряд ли дочитаешь этот текст за один раз. Скорее всего, он останется висеть открытой вкладкой где-нибудь между почтой, ещё парой статей, таск-менеджером и вкладкой с новостями. И это мы ещё не учитываем приложения, которые норовят отвлечь сами по себе.

В рабочие дни мы превращаемся в Волка из «Ну, погоди!», который пытается разом ловить падающие яйца. Только у нас вместо яиц — задачи всех размеров, срочности и неожиданности. И они летят с такой скоростью, что удержать всё становится невозможно.

Что такое контекстное переключение

Это постоянное метание между окнами, задачами и приложениями и есть контекстное переключение. Проблема не в самом уведомлении или многозадачности как идее — а в бессмысленном переключении с одного дела на другое без необходимости. Раскроем подробнее.

Простой пример: ты работаешь, тут звонит телефон, и (вместо заполнения таблицы) тебе нужно срочно решить, какой салат приготовить на новогодний стол. После завершения разговора мозгу будет сложнее вернуться к заполнению таблицы. А если на экране увидишь пуш о распродаже — вообще хана!

Термин пришёл из IT: раньше это называлось «контекстная коммутация», и описывало, как операционные системы распределяют ресурсы между процессами. Разница в том, что компьютеры мгновенно возвращаются в нужный контекст, а вот люди — нет.

Для человека контекст — это всё, что нужно учитывать, чтобы выполнить задачу: информация, инструменты, вопросы, решения, детали.

Например, ты пишешь объёмный отчёт. Чтобы сделать это нормально, нужно собрать в голове кучу данных:

• Какова цель отчёта и кто будет его читать?

• Какие цифры нужно подтянуть и где их искать?

• Как всё это оформить и презентовать?

• Сколько времени есть и какие ограничения?

Ты собираешь этот «кокон» контекста вокруг себя — и начинаешь работать. Но стоит что-то отвлечь тебя на секунду, и он рассыпается.

И чтобы вернуть его обратно, нужно время. По данным исследователей, на полное восстановление погружения требуется около 23 минут. Почти полчаса на то, чтобы просто вернуться туда, где был.

Что ломает контекст

1. Уведомления

Самый очевидный и опасный источник. Они всплывают, пищат, мерцают сбоку — и часть внимания мгновенно уходит. Даже если ты ничего не открыл — мозг уже переключился.

2. Множество задач

Незавершённые дела висят где-то на фоне, создают тревожность, мозг скачет между ними и не даёт сосредоточиться.

3. Поток информации

Новости, экспертные посты, мемы, сообщения — всё это приходится обрабатывать, и каждое требует смены контекста.

4. Окружение

Общество привыкло к мгновенным ответам: написал — жди реакцию за минуту. Такое давление формирует ожидания быстроты. От тебя ждут того же. Иногда окружение буквально вторгается в пространство: при работе из офиса или дома, когда вокруг тебя постоянно другие люди. Мамы, которые вынуждены между заполнением отчётов бегать разогревать макароны и помогать переодевать колготки, признавайтесь, знакомо?! Ладно, ладно, уверены, такие напасти от домочадцев или даже любимых питомцев знакомы многим.

5. Мы сами

Рука так и тянется открыть соцсети, обновить статус заказа или посмотреть мем. Считается, что у зумеров особые сложности с концентрацией — а как тебе кажется?

Чем опасно постоянное переключение контекста

• Обвал продуктивности

Продуктивность — это скорость + завершение. Контекстное переключение ворует и время, и энергию, замедляя движение к цели.

• Снижение внимания и выгорание

Чем больше переключений, тем сложнее сконцентрироваться на других задачах. Усталость от хаоса накапливается, приводя уже к более печальным последствиям.

• Путаница приоритетов

В хаосе контекстов всё одновременно важно и срочно — и легко потерять из виду, что действительно имеет значение.

Как бороться с переключением контекста

Делимся реально полезными советами:

1. Освободи голову от задач

Каждая новая мысль о задаче — это новый контекст. Не позволяй ему захватывать внимание. Записывай задачи туда, где они будут спокойно ждать своего часа — в блокнот, заметки или цифровой планировщик.

☝ Делай это рефлексом: «Пришла задача — зафиксируй»

2. Создай место для всех входящих

У тебя должно быть одно «корзиночное» пространство, куда падают все новые задачи: входящие письма, идеи, сообщения, запросы. Позже — разберёшь.

3. Определи свои приоритеты — по единой системе

Чёткое понимание, что реально важно делать, убирает лишние раздумья. Используй понятную схему. Например:

• Матрица Эйзенхауэра — разделяет задачи по критериям важности и срочности. Причём в масштабе дня, что удобно для быстрого управления делами и срочными входящими. Причём в важные задачи идут те, что имеют ключевое значение для твоего стратегического развития

• Метод ABCDE — метод приоритизации задач по степени их важности и параметрам сделано/не сделано

• OKR — постановка целей с измеримыми результатами. Цели могут быть очень амбициозными, зато они становятся ярким ориентиром во тьме дневного завала из задач

4. Группируй задачи и управляй временем

Когда список разобран — начинай собирать задачи в логичные блоки.

Варианты группировок:

• выполнять похожие задачи партиями

• делить дни на тематические (стратегия/менеджмент/исполнение)

• начинать с ключевых объёмных задач

Полезные техники:

• Помодоро — 25 минут работы + 5 отдыха;

• тайм-блокинг — выделенные блоки времени под конкретную деятельность;

• тайм-боксинг — жёсткий лимит времени на задачу.

И да, самое простое и эффективное: выключить уведомления хотя бы на час-другой.

Вывода не будет, а то контекст переключим. Будет список того, что стоит почитать по сказанному выше. Можно сохранить и почитать, когда под это будет свой час!

• OKR, метод ABCDE, матрица Эйзенхауэра — все методы приоритизации

• Про тайм-блокинг как способ сделать больше и сохранить продуктивность

• Помодоро-техника и всё о ней

WEEEK — как место для выгрузки задач из головы

Запуск напоминал попытку собрать самолёт из скотча и палок прямо в полёте. Система постоянно падала, пользователи бесились, а команда без остановки тушила пожары.

— Кэн, срочно! Отчёты легли! — кричала Акари в трубку. — Логистика стоит, товар не отгружают!

— Пытаюсь! — огрызался Кэн. — Но тут баг с кэшем! Тэцу, это к тебе!

— Не могу! — доносилось от Тэцу. — У меня тут свой пожар с авторизацией!

Задач было столько, что команда в них просто тонула. Воздух в офисе стал густым, как дешёвый суп-мисо из автомата. Мониторы, которые недавно гордо светились надписью «ЗАПУСК УСПЕШЕН!», теперь пестрели гневными сообщениями пользователей и красными дедлайнами просроченных задач.

— Всё, я сдаюсь, — голос Кэна был пустой. — Хаос победил. Мы всё завалили.

— Кэн, держись! Мы можем всё починить! Мы же...

Слова Акари прервал оглушительный системный гул. Все экраны погасли. В наступившей тишине, которая пугала больше любого крика, на главном мониторе загорелся огненный вопросительный знак. А под ним надпись:

«Сохранить игру и попробовать ещё раз? (Y/N)»