Когда в товарищах согласья нет,
На лад их дело не пойдет,
И выйдет из него не дело, только мука.
Однажды Лебедь, Рак да Щука
Везти с поклажей воз взялись,
И вместе трое все в него впряглись;
Из кожи лезут вон, а возу всё нет ходу!
Поклажа бы для них казалась и легка:
Да Лебедь рвётся в облака,
Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.
Кто виноват из них, кто прав, – судить не нам;
Да только воз и ныне там.
© Крылов Иван Андреевич
Наша компания выросла из советской лаборатории полимеров, а теперь мы делаем гели для УЗИ, глаз, родовспоможения коров и секса человека. А основная наша ниша — это косметология.
Но история не об этом.
А о том, что уже год я трачу деньги компании на то, чтобы водить своих сотрудников по музеям. В рабочее время. Вместо того чтобы они, значит, новые составы разрабатывали.
Первая реакция у всех, кому я об этом рассказываю, примерно такая: «Какая связь между картинами и прибылью? Где деньги, Лебовски?».
Попробую объяснить где.
Наш бизнес — это не только химия и маркетинг. Это в первую очередь эмоции. От яркой рекламы до момента, когда А заветную коробочку. Чтобы создавать продукты, которые вызывают эмоции, люди, которые их придумывают, сами должны быть... насмотренными. С живым умом и любопытством.
У многих работа со временем превращается в рутину. Мозг переходит в энергосберегающий режим. Искусство — будь то живопись, театр или музыка — это мощная встряска. Оно заставляет посмотреть на привычные вещи под другим углом.
Ну и да, мировые гиганты это давно поняли.
Deloitte водит менеджеров в музеи, показывает картины без подписей и просит проанализировать. Volkswagen таскает RnD-команду по музеям, чтобы они научились смотреть на проблему с разных сторон. Chanel устраивает кураторские туры, и 96% участников после них отметили «рост креативной уверенности». А Shiseido вообще организует арт-резиденции для своих сотрудников и измеряет результат в количестве новых идей.
У нас есть два формата культпоходов.
Первый — обязательный, в рабочее время. Обычно это нужно, когда два отдела начинают работать вместе и им надо познакомиться. Компания оплачивает сотрудникам время, билеты и гида, обычно искусствоведа. Отказаться можно только по форс-мажору или болезни, всё как с обычным невыходом на работу. Заканчивается всё одновременно с рабочим днём. Ну иногда чуть задерживаемся.
Второй — добровольный. В личное время, участие по желанию, но билеты и гид также за счёт компании. Если человек записался и не пришёл, то больше специально звать не будем.
Чтобы провести время интересно и продуктивно, сложилась своя методика. Сначала брифинг — собираемся и проговариваем, что и как будет происходить. В самом музее не пытаемся объять необъятное и посмотреть всё за раз. Есть упражнения, идём по ним.
Например, одно из моих любимых: быстро пройти по залу и сфоткать пять работ, которые чем-то зацепили. Потом попытаться ответить себе на вопрос: «А почему именно они? Что в них такого?»
Потом коллективно рефлексируем. Внезапно оказывается, что каждый увидел в одной и той же картине СОВЕРШЕННО разное. И тут случается, простите, инсайт: «А, так вот почему мы друг друга не понимаем!» Короче, совместный поход в музей снимает кучу проблем в общении лучше любого тимбилдинга. Люди учатся принимать чужую точку зрения.
Конечно, я не поведу тех, кто последний раз был в музее в школе, на выставку современного искусства с перформансами. Начинаем с простых и понятных Шишкиных и прочих Левитанов.
Вся эта тема не с потолка. Меня самого как-то сводили на похожее обучение, где всё показали и объяснили. Я дико проникся. Дальше обработал топов, мы приглашали для них крутых искусствоведов и режиссёров. Они тоже прониклись. И теперь сами, без моей указки, организуют такие вылазки для своих подчинённых, используя те же самые методы.
Конечно, у меня нет графика в экселе где написано: «Посетили Пушкинский музей — продажи выросли на 15%». Это так не работает. Эффект долгий, и я начал замечать его только сейчас, спустя год с лишним.
Что изменилось:
1. Культпоходы перестали считать моей блажью. Теперь сотрудники сами подходят и спрашивают: «А когда следующая вылазка?» Появились свои адепты.
2. Появились идеи и конкретные предложения. Например, дизайн наших обычных транспортных коробок поменяли по инициативе снизу. Оказалось, людям чертовски приятно получать даже обычный товар в красивой упаковке.
3. Команды сплотились. Когда в компании много людей, они неизбежно делятся на группки: «мы, продажники» и «они, со склада». Общие вылазки помогают им найти общий язык. Новички тоже онбордятся гораздо быстрее.
4. Это работает как тест. Во время обсуждений сразу видно, кто как мыслит, кто способен аргументировать свою позицию, а кто — нет. Сразу понимаешь, у кого какой потенциал для роста.
Короче, водить людей в музеи — это прикольно. Это инвестиция в мозги, в команду и в конечном счёте в продукт, который вам потом понравится. Это способ сделать так, чтобы людям было интересно работать, а не просто отсиживать с 9 до 6.
А если вам интересно, как мы разрабатываем новые средства, или вы хотите с нами пообщаться, то заглядывайте в телеграм-канал с хрониками нашей уютной лаборатории.
Реклама ООО «Гельтек-Медика», ИНН 7729523682 Erid 2Ranymkbwwp
Помимо литературной деятельности я играю в баскетбол. Одни игроки в этом спорте забрасывают мячи в корзину. Другие стараются им не мешать и делают важную, но незаметную работу: защищаются, совершают подборы, перехваты, точные передачи, двигаются с мячом или без. Иными словами, поддерживают необходимый темп игры, чтобы в итоге команда стала чемпионом.
Бросок у меня паршивый, поэтому в спорте я чаще на вторых ролях.
А что же литература?
Словами я бросаюсь бодрее, чем мячом, поэтому есть чем похвастаться. То в жюри позовут. То в "Экранизации" победишь. То в финале конкурса засветишься или в сборнике опубликуют. Писать я, конечно, горазд.
А еще я горазд редактировать. Работать в команде с писателем и быть при этом на вторых ролях. Давать ценные рекомендации и советы. Вникать дотошно в замысел и не портить авторский стиль. Обращать внимание на удачные решения и подсказывать, где писатель дал слабины.
Перехватить рассказ за день до дедлайна. Оперативно обыграть соперника на подходе к конкурсу. Удалить неудачную фразу и заменить на емкую, точную, чтобы наверняка передать авторскую мысль. И в последний момент вернуть рассказ автору, чтобы он совершил свой победный бросок.
Рассказ летит в отборочный тур Кубка Брэдбери...
И мой клиент побеждает! Уверенное серебро в финале.
Трибуны орут. Автор купается в лучах славы. Редактор гордится и прячется в тени.
А там, в тенях, я незаметно подхожу к тебе — другому писателю — и, откинув страничку толкового словаря, чуть склонившись к самому уху, спрашиваю:
«Пс-с... Хочешь повысить шансы на успех?»
_________________________
На фото ниже писатель и его редактор пропивают гонорар и показывают диплом, а старичок одобряет отредактированные тексты:
Командная работа
Серебрянная медаль
Когда в голове варится куча задач, а команда работает в режиме аврала — время разложить процессы по полочкам. Вот как в этом поможет Канбан-метод
Это команда WEEEK. Интеллектуальный труд часто невидим: пока не получится готовый продукт, сложно представить, чем занимается команда разработчиков или маркетологов. Если не управлять такими процессами, есть риск обнаружить себя и коллег в хаосе задач.
Канбан-метод — подход, который помогает визуализировать невидимую работу и разделить её на несколько последовательных этапов. Тогда становится проще организовывать дела, ставить новые задачи и постоянно совершенствовать процессы в команде.
В 1950-е годы на заводах Toyota искали способ сделать производство более гибким — и придумали «вытягивающую» систему. Детали для сборки автомобилей стали изготавливать не впрок, а по запросу от соседнего цеха.
Для управления процессом использовали карточки, которые перемещались по большой доске от одного столбца к другому. В карточках описывали заказ — что сделать и в каком объёме. Колонки отражали этапы производства.
О современном Канбане любят говорить в контексте этой истории — мол, взяли колонки да карточки совсем как на заводе Toyota и стали использовать в IT-среде. А потом ещё и говорят, что это тот самый метод Канбан.
Это не вполне верно. Как рассказывает Канбан-практик и Agile-коуч в финтех Александр Лапин, Канбан-метод сегодня — скорее усовершенствованный наследник тойотного Канбана. Это целый набор инструментов и принципов, появившийся позже.
Его разработал Дэвид Андерсен, который занимался оптимизацией разработки в Microsoft. Цель метода — не сберечь ресурсы производства, а визуализировать процессы, ограничить количество задач в работе и собрать ценные метрики.
Канбан-доска — визуальный способ организации задач и основной инструмент Канбан-метода по совместительству.
Представь список дел, распределённый по колонкам «К работе», «В работе» и «Готово». Каждая задача из списка — это карточка, которая перемещается по доске слева направо, пока не дойдёт до финального столбца. Каждая колонка — один этап.
Часто в содержание карточки входит не только задача — а ещё исполнитель, дедлайн и приоритет. Если Канбан-доска цифровая, возможности расширяются до прикрепления файлов, комментариев и многих других функций.
Названия и количество колонок тоже настраиваются под потребности команды или отдельного пользователя. Так, разработчики могут заменить стандартные столбцы на пять своих: «Бэклог», «Разработка», «Код-ревью», «Тестирование» и «Готово».
📌 Чтобы Канбан-доска приносила больше пользы, помимо карточек задач и колонок на неё добавляют ещё два элемента:
WIP-лимиты — ограничение числа карточек в колонке, чтобы регулировать нагрузку на команду. Например, максимум три задачи «В работе»
Swimlanes — горизонтальные дорожки, которые помогают группировать карточки по типам задач, приоритетам и исполнителям — для порядка
Канбан-метод применяют в создании продуктов или услуг — там, где есть несколько последовательных этапов и параллельное решение нескольких задач.
Он отлично работает в процессах, которым не видно конца и края — например, в производстве. А ещё в проектах, где есть понятная цель, но вместе с тем и высокий уровень неопределённости.
Благодаря своей гибкости Канбан отлично сочетается с системами, где планы меняются по мере необходимости, а команда быстро реагирует и адаптируется под новую реальность.
Универсальность. Канбан помогает управлять бизнес-процессами, личной эффективностью, обучением — метод настраивается для разных сфер
Наглядность. Визуализация даёт возможность видеть картину целиком и принимать более взвешенные решения
Доступность. Освоить метод можно достаточно быстро — и сразу применить. Для начала достаточно стандартных колонок и карточек с задачами
Гибкость. Канбан не задаёт рамки «правильного» процесса. Метод делает видимым то, что уже есть, и помогает навести порядок
Прозрачность. Все сотрудники получают доступ к общей динамике задач: видно, как продвигается работа, над чем трудятся коллеги и где нужна помощь
Эффективность. На доске становятся заметны все слабые места в процессах. Устраняя «затыки», мы оптимизируем работу и достигаем лучших результатов
Управление нагрузкой. Новая задача «вытягивается» и берётся в работу, когда для неё есть свободные ресурсы. Это помогает не перегружать команду
Канбан-доска может быть любой: пробковой, меловой, маркерной или даже обычным листом бумаги. А ещё — пространством в специальном онлайн-сервисе.
Физическая доска подойдёт для маленьких офисных команд и личного использования. Раздели её на несколько колонок, которые соответствуют этапам рабочего процесса. Опиши текущие задачи на стикерах. Размести каждый в подходящем столбце.
Удалёнщикам и большим проектам лучше сразу выбрать цифровую доску. Зачастую бесплатных функций достаточно, чтобы сделать первые шаги и понять, насколько метод подходит для задач. На какие сервисы обратить внимание — рассказали тут.
Вне зависимости от формата доски не забывай наблюдать за ходом работы. Обрати внимание: где застревают задачи, как распределяется нагрузка, какой у команды темп. Это поможет достичь главной цели — сделать твои процессы более эффективными.
Канбан-метод помогает сделать работу понятной, сбалансированной и управляемой. Он предотвращает перегрузку команды и даёт возможность сосредоточиться на том, что действительно важно для достижения результата.
Начни с простых шагов — определи, какие в работе команды есть этапы и задачи. Визуализируй процессы с помощью колонок и карточек. Со временем можно подключать WIP-лимиты, Swiımlanes, аналитику — и точно взять хаос под контроль 😎
Оставляем статьи, чтобы лучше разобраться в тонкостях метода:
Реклама ООО «ВИИИК», ИНН: 7722489513
![🗓 18.11.2008 — Left 4 Dead [вехи_истории]](https://cs17.pikabu.ru/s/2025/11/17/09/aeaflnu6.jpg)
🗓 18.11.2008 — Left 4 Dead [вехи_истории]
💭 Изменила представление о кооперативных шутерах.
Начавшись как мод Zombie Panic! на движке Source, проект вырос в феномен, задавший новые стандарты командного выживания.
🎬 Сердце игры — AI Director.
Эта система в реальном времени следила за командой: оценивала здоровье, запасы боеприпасов, темп прохождения — и на лету подстраивала игру. Она решала, когда обрушить на игроков орду зомби, когда подкинуть редких заражённых, а когда дать короткую передышку. Благодаря этому каждая сессия становилась уникальной — будто специально срежиссированной под конкретную команду.
Обложка к игре Left 4 Dead
🧍♂🧍♂Команда
Игра мастерски создавала ощущение живого взаимодействия. Четыре героя с яркими характерами постоянно общались: перебрасывались шутками, комментировали происходящее, поддерживали друг друга. Механика взаимопомощи — поднять упавшего, поделиться патронами, прикрыть огнём — превращала команду в единый организм. Выжить в одиночку было почти невозможно: успех зависел от слаженности действий и доверия к напарникам.
Герои Left 4 Dead
🧟♀️ Враги
Особую атмосферу создавали и сами зомби. Их пугающая пластика — рваные, непредсказуемые движения — была записана с профессиональных каскадёров, что придавало сценам реалистичности и напряжения.
Геймплей Left 4 Dead
😨 Left 4 Dead — это игра, которая научила простому правилу:
хоррор становится сильнее и веселее, когда ты выживаешь не один.
📼 Как появился КИБЕРСПОРТ?
